Unternehmenstransformation – Schlussfolgerung

Dieses Unterkapitel wiederholt zunächst die Ziele dieser Arbeit und geht Folgend auf die Stärken und Schwächen der einzelnen Ergebnisse ein. Das primäre Ziel war die Erstel-lung eines Referenzmodells, dass Organisationen bei einer Unternehmenstransforma-tion unterstützt, die auf die Digitalisierung zurückzuführen ist. Ein Teilziel davon war es, die Digitalisierung zu untersuchen und davon ausgehend Faktoren aufzufinden, die eine Transformation, genauer eine Digitale Transformation auslösen. Ein weiteres Teilziel be-stand in dem Auffinden von Transformationsansätzen, die eine Transformation durch-führen helfen, aber auch auf Digitalisierungsaspekte eingeht. Weitere Ziele die dem Re-ferenzmodell konstruktionsbedingt unterliegen, die Abklärung des Modell- sowie Refe-renzmodellbegriffes und einer Konstruktionsmethode. Die Evaluierung beginnt nun mit dem Hauptziel, dem Referenzmodell. Stärken des Referenzmodells liegen inhaltlich ge-sehen, in der Verwendung von Transformationsansätzen von Autoren, die als Experten auf ihrem Gebiet angesehen werden. So sind die Autoren Uhl und Gollenia nicht nur akademisch auf dem Fachgebiet der Unternehmensveränderung tätig, sondern können ebenfalls auf einen hohen Erfahrungsschatz aus Beratungsaktivitäten zurückgreifen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 15). Schallmo ist ebenfalls akademisch wie praktisch tätig. Sein Forschungsschwerpunkt ist auf die Digitale Transformation von Geschäfts-modellen fokussiert (vgl. Schallmo 2016, XI). Ebenfalls entsteht durch die Verwendung ihrer Ansätze im Referenzmodell ein Synergieeffekt. Dies wird z.B. beim Einsatz des Ansatzes von Schallmo beim BTM² deutlich. Das BTM² enthält keine detaillierten Aus-führungen, die das Geschäftsmodell betreffen (s. Kapitel 4.1). Aufgrund der Eingren-zung der Betrachtung auf die drei Ebenen des BE, bleibt das Referenzmodell, verglichen mit der gesamten Betrachtung des BTM² übersichtlich (s. Kapitel 3.3.1 und Abbildung 4.1). Weiter ist es für den Modellnutzer einfach in der Handhabung. Eine Entschei-dungstabelle (vgl. Schütte 1998, 240 ff.), die die Varianten nach Kategorien organisiert, erleichtert ihm die Konfiguration (vgl. Schütte 1998, S. 207–209) des Referenzmodells. Darüber hinaus ist es in seiner Standardvariante (vgl. Schütte 1998, S. 207–209), d.h. ohne eine Konfiguration anwendbar. Findet die Betrachtung auf das Referenzmodell ausgehend von Kapitel 4.1 statt, so enthält das Referenzmodell zwei Hierarchiestufen. Erkenntlich wird dies an der ersten Hierarchiestufe (vgl. Schütte 1998, S. 235–236), den auszuführenden Schritten und der zweiten Hierarchiestufe, den Aktivitäten, Werk-zeugen und Ergebnissen. Damit wird ein Abstraktionsgrad erreicht, der von vielen An-wendern als angenehm empfunden wird (vgl. Schütte 1998, S. 235–236). Ebenfalls enthält das Referenzmodell bei genauer Betrachtung, eine integrierte Struktur- und Ver-haltenssicht. Die Verhaltenssicht ist in der Struktursicht verschachtelt. Die Schritte bil-den damit die Struktursicht, die Aktivitäten, Werkzeuge und Ergebnisse die Verhaltenssicht (s. Kapitel 2.2 und 4.1). Laut SCHÜTTE ist eine integrierte Sicht bei Reorganisati-onsprojekten sinnvoll (vgl. Schütte 1998, S. 277). Bei der Referenzmodellierung, wurde darauf geachtet Strukturen gleichartig aussehen zu lassen. Dadurch wird dem Modell-nutzer eine zügige Konfiguration des Referenzmodells und das Einsparen von Kosten ermöglicht (Abbildung 4.1) (vgl. Schütte 1998, S. 237–240). Die Leistungskomplexität (vgl. Schütte 1998, S. 207–209) des Referenzmodells ist konsistent. Dies kann den in Kapitel 4.2 dargestellten Konfigurationsmöglichkeiten entnommen werden. Bei der Kon-figuration entfallen immer ganze Teile und damit, zwangsweise zusammenhängende Schritte. Bei einer Alternativbildung über die Schritte, wäre ein kaskadierendes löschen (vgl. Schütte 1998, S. 236–268) nicht möglich gewesen. Im Folgenden werden die Schwächen des Referenzmodells betrachtet. In Betrachtung auf Abbildung 4.1, ist die Darstellung des Referenzmodells quantitativ als gering zu bewerten. D.h. weitere Abbil-dungen, die z.B. die Aktivitäten, Werkzeuge und Ergebnisse in einer Übersicht, nach den verwendeten Ansätzen getrennt darstellen fehlen. Ebenfalls ist durch den Verzicht auf Pfeile als grafisches Element, auf den ersten Blick nicht ersichtlich wie sich der Verlauf darstellt. Er ergibt sich nur aus dem Kapitel 4.1. Die Variationskomplexität (vgl. Schütte 1998, S. 207–209) ist an der Schnittstelle von Schritt 5 zu Schritt 6 des BTM² in der Strategieebene zu hoch, als dass sie mit einer Abbildung hätte ausreichend beschrieben werden können, dies geht aus Kapitel 4.1 und Abbildung 4.1 hervor. Abbildungen für Werkzeuge fehlen in Kapitel 4.1. Dementsprechend wird eine Anwendung des Referenz-modells, bei Unkenntnis der Werkzeuge erschwert. Der Nutzen des Referenzmodells kann bis zu seiner ersten Anwendung nicht bestätigt werden. Eine konstruktionsbeglei-tende Prüfung (vgl. Schütte 1998, S. 232-234 und 288-289) konnte nur in Form von „Gedankenexperimenten“ stattfinden, so dass Fehler oder nicht bedachte Fakten nicht auszuschließen sind. Außerdem sind die löschbaren Elemente des Referenzmodells nicht rechtsbündig ausgerichtet worden (vgl. Schütte 1998, S. 288–291). Weiter wurde das Referenzmodell mit abweichender Nutzung des Vorgehensmodells von SCHÜTTE gefertigt (s. Kapitel 2.2). Aufgrund der Veränderungen und der teilweise, Vernachlässigungen an seinem Vorgehensmodell, kann eine konsistente und den GoM folgende Referenzmodel-lierung nicht bescheinigt werden (s. Kapitel 2.1; 2.2; 4.1 und 4.2). Die Robustheit des Referenzmodells ist bis zur Anwendung durch einen Organisationsgestalter nicht zu spe-zifizieren (vgl. Schütte 1998, S. 235–236). Das Modell enthält keine quantitativen oder qualitativen Vergleichsgrößen, die ein Benchmark (vgl. Schütte 1998, S. 300–308) er-lauben würden. Es ist anzunehmen, dass die Gültigkeit des Referenzmodells auf den Konsens über das Problem zurückzuführen ist (s. Kapitel 2 und 3.2). Der Konsens zur Problemstellung, konnte in der Arbeit ausschließlich mit Recherche der Literatur durch-geführt werden. Damit kann eine Gültigkeit der Probleme nur begrenzt bescheinigt wer-den (s. Kapitel 3.2). Als nächstes wird nun die Problemeingrenzung (s. Kapitel 3.2) evaluiert. Ergebnisse des Kapitels waren u.a. die Forderung nach einer kontinuierlichen Beobachtung des Marktes im Hinblick auf neue Technologien, die wirtschaftlich genutzt werden können. Es gilt dieses Potential auszunutzen, so dass damit neue Werte ge-schaffen und eine erhöhte Kundennähe hergestellt wird (vgl. Uhl, Born, Janasz und Ko-schmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Einige der Technologien sind z.B. Mo-bility, Cloud Computing, Social Media und Big Data (vgl. Uhl, Born, Janasz und Kosch-mider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 4–13). Dazu ist es notwendig, das eigene Geschäfts-modell zu erneuern und die eigene Strategie anzupassen. Damit einhergehend müssen die Veränderungen im gesamten Unternehmen berücksichtigt werden (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Aktuelle Statistiken haben aus verschiedenen Blickwinkeln gezeigt, dass Unternehmen bereits an der Bewältigung der Probleme durch die Digitalisierung arbeiten. Es jedoch noch große Potentiale auszu-schöpfen gibt (vgl. Westerman et al. 2014, S. 110). Auch sind die Fortschritte abhängig von der jeweilig betrachteten Branche (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammer-tag (DIHK) 2015, S. 7). Häufig werden neue Lösungen nicht transformativ implemen-tiert (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110), wodurch angenommen wird, dass keine nachhaltigen Ergebnisse erzielt werden. Wozu letztlich die Transformation des Unter-nehmens notwendig wird. Aufgrund der Technologie als Auslöser für die Transformation, kann hierbei von einer Digitalen Transformation gesprochen werden (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). In diesen Kapiteln wurde eine Fülle von Literatur betrachtet und gegenübergestellt. Dabei gab es häufig Über-schneidungen. Dennoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass nicht noch weitere Technologien bestehen, die in dieser Arbeit nicht behandelt worden sind. Sichtbar wird dies an den in Kapitel 3.2.1 genannten, aber nicht weiter ausgeführten Technologien: Crowd Sourcing, Internet of Things, Industrie 4.0 sowie 3D-Druck und -Scan (vgl. Uhl und Gollenia 2014 S. 8-9; S. 10-11; S. 11-12; S. 13-14). Dennoch konnten im Rahmen der untersuchten Literatur die Zusammenhänge, die zur Notwendigkeit einer Digitalen Transformation führen dargestellt werden. Wird auf die gesamte Ausarbeitung geblickt, so stellte das Auffinden einer einheitlichen Begriffsdefinition zum Beispiel zum Term Digitalisierung eine große Herausforderung dar. Die aufzufindende Literatur die Häufig von Praxismeinungen geprägt ist, erschwerte eine wissenschaftliche Einordnung dieses Begriffes. Ebenfalls gestaltete sich die Suche nach einem geeigneten Modell- sowie Re-ferenzmodellbegriff schwierig, da zum einen sehr viel Literatur zum Thema Modellierung existiert und zum anderen bzgl. des Modellbegriffs sowie Referenzmodellbegriffs kaum Einheit besteht. Eine weitere Herausforderung war das Auffinden eines geeigneten Vor-gehens zu Erstellung des Referenzmodells. Auch hier, war das Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung von SCHÜTTE, das einzig auffindbare Vorgehensmodell, dass ein nach Phasen gegliedertes Vorgehen in einem großen Detailreichtum anbot. Welches wiederum aufgrund seines Detailreichtums zahlreiche Anpassungen notwendig machte. Insgesamt konnten mit den vorhandenen Informationen eine Problemeingrenzung durchgeführt, dazu passende Transformationsansätze aufgefunden und ein Referenz-modell zur Unternehmenstransformation, welches die Auslöser der Digitalisierung be-rücksichtigt erstellt werden.