Unternehmenstransformation – Problemeingrenzung

Die Problemeingrenzung ermittelt das von dem Referenzmodell zu lösende Problem und darauf aufbauend die Ziele. Dazu wird ein dreistufiger Prozess durchlaufen (s. auch Ka-pitel 0):

1. Ermittlung des SOLL-Zustandes (Wo müssten Unternehmen stehen?)
2. Ermittlung des IST-Zustandes (Wo stehen Unternehmen aktuell?)
3. Ermittlung der Diskrepanz (Was ist die Diskrepanz aus SOLL- und IST-Zustand? Welche/s Problem/e folgt/folgen daraus? Welche/s Ziel/e folgen daraus?)

Es wird davon ausgegangen, dass die Digitalisierung die Notwendigkeit zur Definition eines neuen SOLL-Zustandes für Unternehmen begünstigt hat. Dadurch wird es erfor-derlich Aspekte zu betrachten, die der Digitalisierung gerecht werden (Ermittlung des SOLL-Zustandes). Zur Erörterung der Diskrepanz zwischen SOLL- und IST-Zustand wird es im zweiten Abschnitt notwendig, Aspekte zu untersuchen die Aufschluss darüber ge-ben, was Unternehmen bisher getan haben um der Digitalisierung gerecht zu werden. Das Resultat ist der IST-Zustand (Ermittlung des IST-Zustandes). Mit Weitblick auf das zu erstellende Referenzmodell und der geforderten Eigenschaften (s. Kapitel 2.1) sowie der Konstruktionsmethode (s. Kapitel 2.2), ist es u.a. notwendig, mehrere Quellen zu betrachten. Dazu werden hier u.a. Statistiken und Fallstudien untersucht. Im dritten Abschnitt wird auf Basis des Vergleiches von SOLL- und IST-Zustand die Diskrepanz ermittelt, die letztlich zu den/m zu betrachtenden/m Problem/en führt. Auf dieser Basis können Transformationsansätze zur Lösung in Kapitel 3.3 untersucht werden.

Aspekte der Digitalisierung

Dieses Unterkapitel dient der Eingrenzung von Aspekten der Digitalisierung und Reprä-sentiert damit Möglichkeiten, die aktuell im Kontext der Digitalisierung von Unterneh-men wahrgenommen werden sollten. Die durchsuchte Literatur wies des Öfteren die vier Themenbereiche: Social Media, Mobility, Big Data (Analytics) und Cloud Computing auf. Es sei angemerkt, dass es sich dabei häufig um nicht bzw. nicht rein wissenschaftliche Literatur handelt (Gassmann und Sutter 2016; Keuper 2013; Obermaier 2016; Uhl und Gollenia 2014). Die häufige Nennung der Begriffe suggeriert einen hohen Stellenwert für die Praxis, im Kontext der Digitalisierung. Deswegen wird im Folgenden näher auf sie eingegangen. Mobility umfasst alle Geschäftsmöglichkeiten, die mit der Nutzung der Konnektivität mobiler Endgeräte, wie z. B. dem Smartphone oder Tablet einhergehen. Beispiele für die Konnektivität sind z. B. mobiles Internet, Near Field Communication (NFC) oder das Global Positioning System (GPS). Ein Beispiel zur wirtschaftlichen Nut-zung der mobilen Endgeräte ist z. B. das Bestellen von Lebensmitteln mit dem Smart-phone. Tesco hat 2011 den ersten virtuellen Supermarkt geschaffen, in dem sie Produktbilder mit Quick Response Codes (QR-Codes) an Wänden von U-Bahnstationen plat-zierten. Der Nutzer scannt die QR-Codes – z. B. morgens auf dem Weg zur Arbeit – und bekommt seine bestellte Ware am Abend zugestellt. Weitere Möglichkeiten bestehen im Anbieten von Echtzeit-Angeboten, neuen Formen von Kundenbindungsprogrammen o-der dem Bezahlen mit oder am mobilen Gerät. Eine andere Idee Mobility zu nutzen, zeigt mytaxi. Der Kunde kann sein Taxi über eine App auf dem Smartphone bestellen, wodurch eine zentrale Anrufannahmestelle entfällt. Außerdem wurde ein Service einge-führt, der dem Nutzer die Aufgabe von Paketen beim Taxifahrer ermöglicht. Dadurch ist es dem Taxifahrer möglich, beim Warten auf Kunden hohe Standzeiten einzusparen. Das volle Potential mobiler Anwendungen ist, wie an den Beispielen gezeigt, noch nicht voll ausgeschöpft. Zusammengefasst können direkte Verbindungen zu Kunden, aber auch zu Mitarbeitern hergestellt werden, in denen z. B. zusätzliche Informationen über das Kundenverhalten gewonnen werden. Dadurch werden kundenorientierte Angebote sowie mobile Bezahl- und Bestellsysteme ermöglicht (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 4–5). Cloud Computing bezeichnet die Inanspruchnahme von internet- und computerba-sierten Netzwerkservices in Form von Infrastruktur, Plattform, Software oder Geschäfts-prozessen. Aufgrund der geteilten Ressourcen können Kohärenz und Skaleneffekte er-reicht werden. Die Ressourcen können zeitgleich von vielen Personen geteilt und auf Anfrage dynamisch zugewiesen werden. Gemietete Software in der Cloud hilft Kosten zu senken und den Wettbewerbsvorteil zu steigern. Ein Beispiel sind Finanz- und Kon-trollsysteme in Kombination mit anderen Services. Ein anderes Beispiel wäre die Nut-zung von Business Intelligence (BI) Software und Tools. Wenn ein Unternehmen nicht permanent auf BI angewiesen ist, so bietet es sich an, diesen Service temporär über eine Cloud zu buchen. Dies spart im Vergleich zu einer eigenen Lösung Kosten, u. a. Wartungskosten, da nur dafür gezahlt wird, was auch tatsächlich genutzt wird. Cloud Services beherbergen jedoch auch Nachteile. Das Thema Datensicherheit schafft häufig Unsicherheiten, da die eigenen Daten nicht mehr lokal auf eigenen Servern liegen. Da-mit ist die Entscheidung für Cloud Computing vor allem abhängig vom Vertrauen und den politischen Regularien in Bezug auf Datenschutz. Zusammenfassend wird die Mobi-lität des Nutzers jedoch erhöht, weil Daten von Überall und jedem Gerät abgerufen werden können. Lokale Installationen wie eigene Server oder leistungsstarke Nutzer-PCs entfallen und sparen so Kosten ein. Aus Fixkosten werden variable Kosten (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 5–7). Social Media Plattformen wie Facebook, LinkedIn oder Twit-ter bieten neue Möglichkeiten wirtschaftlicher Nutzung. Zum einen können Unterneh-men mit ihrem eigenen Auftritt auf solchen Plattformen Informationen über ihre Pro-dukte, Dienstleistungen oder das Unternehmen selbst anbieten. Zum anderen tauschen Kunden ihre Erfahrungen mit Produkten untereinander aus. Aus den Kundenerfahrungen können Informationen für neue oder zu verbessernde Produkte gewonnen werden. Eine weitere Möglichkeit stellt die frühe Einbindung des Kunden in die Produktentwicklung dar, wie es die Versicherung Direct Line getan hat. Ziel war die Entwicklung einer App. Im Rahmen einer Kampagne wurden Facebook Nutzer dazu aufgefordert, einerseits das für sie passende Layout sowie angemessene Funktionen auszuwählen. Die Resonanz war groß und es konnte eine auf den Kunden zugeschnittene Leistung erzeugt werden. Weiter kann der Austausch auf den Plattformen dazu dienen, neue Trends aufzuspüren sowie Risiken aufzudecken, an die bisher nicht gedacht worden ist. Allerdings gewinnen die Nutzer solcher Plattformen auch an Macht, so dass schlechte Nachrichten über Un-ternehmen sich sehr schnell verbreiten und zu einem Imageschaden führen können. Die Plattformen müssen somit nicht nur der Vorteile wegen, sondern auch zur Reaktion auf negative Ereignisse ständig beobachtet werden. Damit müssen traditionelle Geschäfts-modelle im Hinblick auf eine stärkere Involvierung von Kunden überdacht werden. Die Wertkette ist ebenfalls zu überdenken. Produzenten die ihre Produkte einst über einen externen Vertrieb verkauften, können ihre Produkte nun ohne eine weitere Instanz ver-treiben. Dazu können sie ihre Produkte bei Amazon direkt anbieten und sie über Social Media bewerben. Zusammenfassend bietet Social Media Unternehmen einen schnellen und direkten Informationsaustausch mit Kunden, ein frühes Feedback über Produkte, Kostensenkungen durch verkürzte Produktlebenszyklen sowie einen nach außen trans-parenzerscheinenden Organisationsprozess (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 7–8). Big Data bezeichnet den Umgang von Unternehmen mit vielen und einer rapide ansteigen-den Menge von Daten. Sie werden von Nutzern mobiler Geräte und Social Media Platt-formen generiert. Verbunden mit einem Computer, der automatisierte Algorithmen aus-führt, wird damit die Entwicklung neuer Anwendungen angestrebt. Ziel ist es, Daten in Echtzeit zu analysieren, auszuwerten und für neue Situationen aufzubereiten, so dass sie in ihrer Anwendung einen neuen Mehrwert für den Nutzer schaffen. Zum Beispiel einen Limousinen Service, der auf keine Anrufannahmestelle angewiesen ist, automa-tisch den verfügbaren Fahrer der Limousine zuweist, die Position der Limousine be-stimmt, Aufnahme- und Absetzpunkt des Kunden erfasst und dabei zusätzlich die aktu-elle Verkehrslage berücksichtigt. Ein anderer Anwendungsfall sind genaue Daten zum Kundenverhalten. Ein Kunde, der einen Kaffee mit Kreditkarte zahlt, übermittelt zugleich Informationen über seinen Standort. Auf Grundlage der gewonnenen Informationen, können ihm in Echtzeit passende Coupons auf das mobile Gerät gesandt werden. Eben-falls können bestimmte Ereignisse des Nutzers automatisch erkannt werden, so dass ohne sein zu tun, zu seiner Situation passende Daten über Standorte, Wetter, Verkehrs-situation oder Social Media bereitgestellt werden. Zusammenfassend bedeutet Big Data für Unternehmen den Echtzeitzugriff auf das Kundenverhalten, die Beobachtung vieler Daten, um Unregelmäßigkeiten festzustellen, einen Informationssprung, basierend auf dem Aufdecken interessanter Sachverhalte und eine Analyse von Daten in Echtzeit, so dass der Entscheidungsprozess verbessert werden kann (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 12–13). Es sei angemerkt, dass die vorliegende Literatur weitere technologische Trends, wie z. B. Crowdsourcing (Uhl und Gollenia 2014, S. 8–9), Internet of Things (Uhl und Gollenia 2014, S. 10–11), Industrie 4.0 (Uhl und Gollenia 2014, S. 11–12) sowie 3D- Druck und Scanner (Uhl und Gollenia 2014, S. 13–14) betrachtet. All diese technologi-schen Trends eröffnen neue Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle und eine intensi-vere Beziehung zum Kunden, wodurch Wettbewerbsvorteile erreicht werden (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 14–15). Darauf aufbauend schlagen die Autoren Unternehmen vor, zu einer „Digital Enterprise“ zu werden. Die Eigenschaften einer Digital Enterprise werden im Folgenden skizziert. Bei Digital Enterprises spielt die IT, unabhängig von der Vergangenheit, eine führende Rolle in der Unternehmensstrategie. IT wird sowohl intern als auch extern im operativen Geschäft genutzt, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlan-gen (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 16). Zur Erlangung des Status eines Digital Enter-prises gibt es zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen. Dazu konnten zwei Säulen identi-fiziert werden. Zum einen das bestmögliche Ausnutzen neuer Technologien und zum anderen der Aufbau einer kundennahen Verbindung. Dazu gehört zunächst die Fähig-keit, neue Technologien aufzuspüren und daraus einen Wert zu schaffen. Die Nutzung der aktuellen Technologien muss dabei im Zusammenhang mit der veränderten Kun-denmentalität stehen. Daraus folgt die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, wobei es zu berücksichtigen gilt, dass die neuen Technologien sich auch auf das gesamte Unter-nehmen auswirken. Es werden die richtigen Werkzeuge benötigt, um technologische Trends zu identifizieren, die Strategie entsprechend anzupassen und sich selbst zu transformieren. Auf Unternehmensebene bedeutet dies, die neuen Technologien auf die bestehende IT-Infrastruktur anzugleichen, die Kundensegmentierung neu vorzunehmen und das Zusammenspiel von IT, Geschäftsprozessen und Daten auf die neuen Techno-logien auszurichten. Bezüglich der IT werden flexible, skalierbare und anpassbare IT Plattformen sowie Software benötigt, so dass neue Technologien damit kompatibel sind (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Die Nennung bzw. die Thematisierung der Be-griffe in rein wissenschaftlicher Literatur ist damit jedoch nicht ausgeschlossen. Häufig wird jedoch nur ein Begriff in einem Beitrag behandelt. Die vorgenannten Aspekte tech-nologischer Trends werden, wie in der dargelegten Literatur, ganz- oder teilweise als „Enabler“ für die Veränderung von Geschäftsmodellen gesehen (Hanna 2011; Lang 2016; Schallmo 2016; Thomas et al. 2017). Zum wissenschaftlichen Standpunkt konnte u. a. der Zeitschriftenbeitrag von LANZOLLA UND ANDERSON aufgefunden werden, der im Folgenden betrachtet wird. LANZOLLA UND ANDERSON haben mit Hilfe von Studien über Transformationen im Bereich Media, Telekommunikation und Technologieunternehmen drei Trends der Digitalisierung identifiziert und leiten daraus Vorschläge zur Unternehmensstrategie ab. Bei den drei Themenbereichen handelt es sich um: Digitale Interak-tion, Digitale Distribution und die ubiquitäre Digitale Reichweite. Die Notwendigkeit zur digitalen Transformation werden von den Autoren auf die Umwandlung analoger Größen in digitale, dem Internet Protokoll und der damit verbundenen Möglichkeit der Übertra-gung von Inhalten an alle Geräte, die an das Netz angeschlossen sind, zurückgeführt (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 73). Der erste Trend Digitale Interaktion be-schreibt, dass das Aufkommen digitaler Technologien und Breitbandanschlüsse die In-teraktion zwischen Menschen und deren Art Inhalte zu konsumieren, verändert hat. Heute gibt es mehr Möglichkeiten mit Inhalten zu interagieren, sie zu produzieren, zu löschen oder jederzeit und an jedem Ort zu konsumieren. Mit Eingang der neuen Tech-nologien und der von den Menschen neuen gewünschten Art Inhalte zu konsumieren, ist es nun einfacher geworden Werte zu produzieren und zu vertreiben (z.B. Blogging, Social Networking, YouTube, MySpace). Die Autoren beschreiben dies als eine Verschie-bung der Inhaltsproduktion (User-generated-content). Damit haben heute auch kleinere Unternehmen Chancen gegen „Große“ zu bestehen. Die Verschiebung in der Wirtschaft und ihrer Produktion sind damit ebenfalls notwendig geworden. Als Ziel schlagen die Autoren vor, eine vertrauensvolle Plattform zu Entwickeln über die Nutzer mit Inhalten interagieren können. Die Plattform kann in Form eines Internet Portals oder eines digi-talen Gerätes erscheinen. Daraus ergeben sich mehrere Vorteile. Die Plattform kann als weiterer Präsentations- und Vertriebskanal für eigene Produkte und Dienstleistungen dienen. Darüber hinaus ergibt sich die Möglichkeit, die Plattform als Werbefläche für andere Unternehmen anzubieten. Der Aspekt des Vertrauens hat den Hintergrund, dass Kunden den angebotenen Service als erste Anlaufstelle wahrnehmen (Brand-Manage-ment). Dabei können Teile des Inhaltes kostenfrei angeboten werden und Premiumin-halte kostenpflichtig gemacht werden. Als Beispiel führen die Autoren das Wall Street Journal und die Financial Times an. Beide stellen sowohl kostenfreie als auch kosten-pflichtige Inhalte zu Verfügung, wobei sich die kostenpflichtigen in ihren Eigenschaften von denen der kostenlosen abheben. Ein anderes Beispiel ist das Angebot von Sky, bei dem es darum geht, eine Plattform als erste Anlaufstelle für die heimische Unterhaltung anzubieten. Anbieter von realen Produkten haben indes einen weiteren Vorteil, sich ebenfalls über die Hardware zu differenzieren (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 73–74). Der zweite Trend der digitalen Distribution, handelt von der Gewinnung der Kon-trolle über digitale Kommunikationskanäle. So findet die New York Times ihre Leser zum Beispiel über eine Printversion, eine Version für mobile Geräte und über die Webseite. Damit schlagen die Autoren die Erhöhung der Anzahl der Kanäle aber auch der Geräte zur Distribution vor. Kanäle und Geräte unterliegen jedoch auch einem kontinuierlichen Wandel und Bedrohungen durch neue Technologien, wie die Autoren am Beispiel des Übergangs von 2G- auf 3G-Netze und deren Bedrohung durch Wi-Fi aufzeigen. Die Kon-trolle über die Kanäle, als Ziel dieses zweiten Trends, ist somit entscheidend. Eine lang-fristige Lösung kann damit nur durch ständige Innovation erreicht werden. Dazu führen die Autoren als Beispiel die strategische Entwicklung von Vodafone an, die sich zunächst nur auf Mobilfunknetze beschränkten, dann aber zur Erreichung von Skaleneffekten, vorher getrennte Netzwerke zusammenführten (Mobilfunk und Internet). Als dritter Schritt wurden Geräte mit Inhalten zusammengebracht, in dem bei Vertragsabschluss Notebooks kostenfrei vergeben worden sind. Die Verbreitung digitaler Technologien er-fordert digitale Wertschöpfungsketten, Services und Finanztransaktionen. Wodurch sich neue wirtschaftliche Möglichkeiten eröffnen. Bei der Etablierung und Kontrolle neuer Wertketten sind drei Aspekte zu berücksichtigen: Anbieten digitaler Services, Rechtemanagement und Mikropayments. Jedes Unternehmen, gleich welcher Branche, muss digitalen Raum für sich beanspruchen. Was passiert, wenn dies nicht der Fall ist, zeigen die Autoren am Beispiel der großen Plattenhersteller Sony, EMI und Universal Music. Steigende Zahlen bei Musikdownloads haben dafür gesorgt, dass die Plattenher-steller transformieren müssen (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 74–76). Der dritte Trend ubiquitäre digitale Reichweite sagt aus, dass die digitale Interkonnektivität virtuell überall verfügbar ist. Es wird bei Kunden somit nicht mehr geografisch unterschieden, sondern über Interessen. Aufgrund der Überwindung physischer Barrieren ist es nun möglich, mehr Menschen zu erreichen und auf Grundlage ihrer Interessen zusammen-zubringen. Dadurch ergeben sich homogene Nischen. Zur Verdeutlichung führen die Au-toren ein Beispiel anhand TV-Sendern an. So gibt es in den USA im Schnitt 96 Sender, wovon jedoch 15 am häufigsten gesehen werden. Diejenigen, die viele Zuschauer ha-ben, beherbergen jedoch eine sehr heterogene Kundengruppe. Für Unternehmen be-deutet dies, Kunden neu zu segmentieren und Netzwerkeffekte aufzubauen. Die Bildung sogenannter Communities kann die Bindung an das Unternehmen erhöhen, wobei nied-rige Wechselkosten für ein schnelles Abspringen der Kunden sorgen können. Deswegen versucht Google zum Beispiel mit übergreifenden Services wie, easy-to-use, Google Services, News, YouTube und MySpace die Wechselkosten für den Kunden zu erhöhen. Digitale Technologien sind damit alles durchdringend. Unternehmen bleibt nichts Ande-res übrig, als sie zu nutzen. Die drei geschilderten Trends ermöglichen neue Möglichkei-ten für etablierte Unternehmen sowie Start-Ups. Dabei spielen die vorhandenen Fähig-keiten der Unternehmen und Industrie eine große Rolle bei der Entwicklung und Umset-zung einer neuen digitalen Strategie. Dabei wird es nicht ungewöhnlich sein, dass Un-ternehmen zusammenarbeiten, während sie zeitgleich Wettbewerber sind (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 76). Werden die obigen Ausführungen der Autoren zusammen-gefasst, sind damit Folgende Aspekte für die SOLL-Ermittlung von Bedeutung: Kontinu-ierliches beobachten des Marktes auf neue Technologienentwicklungen, die das Potential

zur wirtschaftlichen Nutzung bieten. Nutzen des Potentials neuer Technologien unter Berücksichtigung der aktuellen Kundenmentalität. Davon ausgehend die Wahl der rich-tigen Strategie zur Etablierung eines neuen Geschäftsmodells. Schließlich die Imple-mentierung der Neuheiten auf das gesamte Unternehmen.

Aktueller Stand der Digitalisierung in Unternehmen

Dieses Kapitel gibt den aktuellen Stand der Digitalisierungsanstrengungen von Unter-nehmen wieder, so dass eine Beurteilung über dessen Fortschritt möglich wird. Die Di-gitalisierung beherbergt, wie in Kapitel 3.2.1 gezeigt, zwar Chancen, stellt Unternehmen aber auch vor neue Herausforderungen. Wie bereits beschrieben, geht es darum, neue Technologiemöglichkeiten aufzudecken und ihre Potentiale auszunutzen. Dazu wird un-tersucht, inwiefern Unternehmen dieser Forderung bereits nachgekommen sind. Die Deutsche Industrie- und Handelskammertag e. V. (DIHK) hat 2014 eine Online-Umfrage zum Thema Digitalisierung mit dem Namen „Wirtschaft 4.0 – Große Chancen, viel zu tun“ durchgeführt. 1.849 Unternehmen haben sich an der Umfrage beteiligt. Wobei es sich um deutsche Unternehmen unterschiedlicher Branchen handelt (Industrie, Bauwirt-schaft, Handel, Verkehr, Gastgewerbe, Information/Kommunikation, Finanzwirtschaft uns sonstige Dienstleistungen) (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) 2015, S. 2). Auf die Frage „Wie schätzen die Unternehmen den Stand der Digi-talisierung insgesamt ein?“, gemessen an Breitbandzugang, IT-Ausstattung, Anwen-dungsspektrum, Aufgeschlossenheit und der Kompetenz der Mitarbeiter gegenüber The-men der Digitalisierung ergab sich über alle Branchen ein nur teilweise einheitliches Ergebnis (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) 2015, S. 7).

Quelle: In Anlehnung an: Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) (2015), S. 7

Wie Abbildung 3.1 der DIHK zeigt, sieht sich keines der befragten Unternehmen als digital voll entwickelt an. Die höchste Entwicklung findet sich im Informations- und Kom-munikationssektor, während die geringste Ausprägung sich bei Industrie, Bau und Ver-kehr lokalisiert. Wird die nächstgeringere Stufe der digitalen Entwicklung in die Betrach-tung einbezogen, so zeigt sich, dass Finanzwirtschaft und sonstige Dienstleistungen sich hinter dem Informations- und Kommunikationszweig positionieren. Über alle Branchen betrachtet gaben 27 Prozent der Unternehmen an, nahezu voll bzw. voll entwickelt zu sein. Zusätzlich wurden die Unternehmen in große (> 1.000 Mitarbeiter), große Mittel-ständler (500 – 1.000 Mitarbeiter) und Mittelstand (< 500 Mitarbeiter) eingeteilt (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) 2015, S. 7). Folgende Ergebnisse wurden von der DIHK ermittelt. Großunternehmen gaben mit 34 Prozent an, einen guten Stand bzgl. der Digitalisierung zu haben. Große Mittelständler haben sich mit drei Pro-zent mehr besser eingeschätzt und der Mittelstand sieht seinen aktuellen Stand bei 26 Prozent. Folglich besteht für Unternehmen noch ein großes Potential, ihre digitale Ent-wicklung voranzutreiben (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) 2015, S. 7). Wie in Kapitel 3.2.1 angesprochen, benötigen die Unternehmen bestimmte Fähigkeiten zur Planung und Umsetzung digitaler Strategien. WILDNER, KOCH UND WEBER sehen diese Notwendigkeit aus einer ressourcenbasierten Perspektive auf das Unter-nehmen. Fähigkeiten werden benötigt, um den Gegenstand der digitalen Transformation sowie die Veränderungstätigkeiten an den identifizierten Gegenständen festzulegen (vgl. Wildner, Koch und Weber In: Obermaier 2016, S. 86). Zunächst müssen dazu die notwendigen Fähigkeiten erkannt und dargestellt werden. Dazu haben WILDNER, KOCH UND WEBER eine Studie betrachtet, die von Detecon International, einer Unternehmens-beratung, in Kooperation mit dem SOA Innovation Lab entstanden ist. SOA steht für Serviceorientierte Architektur. Ziel der Studie war es, über mehrere Branchen hinweg, allgemeingültige Fähigkeiten von Unternehmen, im Hinblick auf die digitale Transforma-tion zu sammeln. In Abstimmung mit Unternehmen wurden 57 Fähigkeiten ermittelt und in sechs Kategorien eingeordnet.

Ergebnis war ein Beratungsinstrument, der „Digital Navigator“. Die Fähigkeiten sind den Kategorien, die Fähigkeitsgruppen genannt werden, untergeordnet und in Tabelle 3.1 sichtbar. Laut den Autoren ist es mit dem Digital Navigator möglich, das aktuell, vor-herrschende Verständnis der Digitalisierung zu reflektieren (vgl. Wildner, Koch und We-ber In: Obermaier 2016, S. 88). Um den aktuellen Stand der Digitalisierung in Unter-nehmen zu beurteilen, wurden die erkannten Fähigkeiten im Rahmen einer empirischen Untersuchung in Unternehmen erforscht. Dabei waren drei Fragestellungen von Inte-resse, wobei für dieses Kapitel der Arbeit nur die erste relevant ist. Es handelt sich dabei um die Ermittlung der Fähigkeiten, die aktuell in Unternehmen über verschiedene Bran-chen hinweg, vorhanden sind. Der Relevanz, die das Unternehmen diesen beimisst so-wie den aktuellen Stand des Fortschritts der Bildung von Fähigkeiten (vgl. Wildner, Koch und Weber In: Obermaier 2016, S. 87–89). Untersucht wurden vorrangig große und mittelgroße Unternehmen der Wirtschaftszweige Dienstleistung und Informations- und Kommunikationstechnologie. Als Fähigkeitsgruppe mit höchster Relevanz wurden Inno-vation und Transformation sowie Digitale Geschäftsprozesse eingestuft. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen schätzten ihre Kenntnisse bzgl. aller Fähigkeiten als mittelmäßig ein. Die höchsten Kenntnisse liegen in den von den Unternehmen als am wichtigsten deklarierten Bereichen, Innovation und Transformation sowie Digitale Ge-schäftsprozesse. Der Fortschritt der Bildung der Fähigkeiten ist als mittelmäßig einge-stuft worden. Die Fähigkeitengruppe Digitales Informationsmanagement erreicht das höchste Fortschrittslevel. Die Autoren zeigen im Folgenden grafisch die Bedeutung, Kenntnisse und den Ausbau der Fähigkeitsgruppen anhand der größten untersuchten Branche, dem Dienstleistungssektor.

Hier steht ebenfalls die Fähigkeitsgruppe Innovation und Transformation an erster Stelle, gefolgt von digitalen Geschäftsprozessen, dem digitalen Informationsmanage-ment, dem Risiko- und Vertrauensmanagement, dem Management des Beziehungsnetz-werkes und Cyber-Physical-Systems (s. Abbildung 3.2). Ausgeprägte Kenntnisse sind im Innovations- und Transformationsbereich zu verzeichnen, wobei die Kenntnisse je Gruppe (s. Abbildung 3.3) geringer ausfallen als ihre Bedeutung (s. Abbildung 3.2).

Bei dem Fortschritt des Ausbaus der jeweiligen Fähigkeitsgruppen zeichnet sich ein an-deres Bild. Der Dienstleistungssektor beurteilt das Digitale Informationsmanagement als am besten ausgebaute Fähigkeitsgruppe. Das Risiko- und Vertrauensmanagement, das Management des Beziehungsnetzwerkes, Digitale Geschäftsprozesse, Innovation und Transformation sowie Cyber-Physical-Systems folgen hinten an (s. Abbildung 3.4) (vgl. Wildner, Koch und Weber In: Obermaier 2016, S. 93).

Die von WESTERMAN, BONNET UND MCAFEE durchgeführte Studie zeigt die Situation der Di-gitalisierung aus einem spezifischen Blickwinkel. Sie untersuchten die aktuelle Situation der Technologienutzung der Digitalisierung im Hinblick auf die Nutzungsart und Inten-sität. Sie unterscheiden die Nutzung neuer Technologien in substituierend, ergänzend und transformativ. Laut ihrer Aussage ist es nicht ausreichend, die Technologien ergän-zend zu nutzen. Die Autoren WESTERMAN, BONNET UND MCAFEE verbildlichen die Situation anhand einer vergleichenden Metapher. Ein Unternehmen welches neue Technologien transformativ nutzt, wird zum Schmetterling und kann damit höher fliegen als seine Konkurrenz. Ein Unternehmen welches die Technologien nur ergänzend nutzt, wird hin-gegen lediglich zur einer sich schneller bewegenden Raupe (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110). Die Substitution bezeichnet die Nutzung der neuen Technologie, als die alte Technologie ersetzende Alternative. Es wird damit die gleiche Funktion ausgeführt wie zuvor. Zum Beispiel die Nutzung eines mobilen Endgerätes als Ersatz für Tätigkeiten die am PC durchgeführt wurden. Ergänzungen verbessern die Leistung von Produkten oder Prozessen, ohne sie vollständig zu verändern. Zum Beispiel die Ausstattung von Außendienstmitarbeitern mit mobilen Geräten, so dass sie sich den Gang zur Arbeit bei Arbeitsbeginn und Arbeitsende einsparen können. Transformation hingegen ist die Neu-definition von Produkten oder Prozessen durch Technologie. Ein Beispiel ist die vollstän-dige Automatisierung von Fabriken, wodurch der Herstellungsprozess fundamental ver-ändert wird und u. a. Vorteile in Effizienz und Qualität erzielt werden.

Die Auswertung der Studie zeigt, dass nur wenige Unternehmen transformative Verän-derungen mit Hilfe der gezeigten Technologien durchführen (s. Abbildung 3.5). Lediglich weniger als ein Unternehmen von fünf investieren in Analytics, um die Kundenerfahrung neu zu gestalten. Weniger als eins von sechs Unternehmen transformieren ihre Produkte oder üben die Nutzung anderer Technologien aus (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110). Werden die obigen Ausführungen der Autoren zusammengefasst, zeigen die be-schriebenen Statistiken, dass Unternehmen bzgl. der Digitalisierung bereits dabei sind, Änderungen mit Hilfe neuer Technologien unternehmensintern wie -extern durchzufüh-ren. Wie viel dabei bereits durchgeführt worden ist, ist abhängig von der betrachteten Branche. Die Vielzahl untersuchter Branchen zeigt zugleich, dass viele Branchen vom Digitalisierungsthema betroffen sind. Auch die Intensität, d. h. die transformative, sub-stituierende und/oder ergänzende Nutzung der neuen Technologien, ist ausbaufähig. Den Zahlen zufolge besteht in der Ausnutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung noch hohes unerschlossenes Potential.

Eingrenzung des Transformationsproblems

In diesem Teilkapitel werden die Findungen aus Kapitel 3.2.1 und Kapitel 3.2.2 einander gegenübergestellt, so dass sich daraus zu bewältigende Probleme einer Transformation im Rahmen der Digitalisierung eingrenzen. Wird den Ausführungen von UHL, BORN, JA-NASZ UND KOSCHMIDER gefolgt, so gilt die Erlangung des Zustandes einer Digital Enterprise sowie der dazu vorausgesetzten Fähigkeiten als übergeordnete Soll-Aspekte. Auf dem Weg dorthin müssen zunächst neue wertschaffende Technologien aufgespürt werden. Dabei ist zu beachten, dass das volle Potential der neuen Technologien ausgenutzt und kundennahe Verbindungen eingerichtet werden, die der neuen Kundenmentalität folgen (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Unter Beachtung des Beitrags von LANZOLLA UND ANDERSON, hat sich die Kundenmentalität we-gen dem Aufkommen neuer Technologien, Breitbandanschlüssen sowie den damit ein-hergehenden Möglichkeiten der virtuellen Interaktion verändert (vgl. Lanzolla und An-derson 2008, S. 73–74). Die Statistiken der Autoren DIHK (VGL. DEUTSCHER INDUSTRIE- UND HANDELSKAMMERTAG (DIHK) 2015, S. 7), WILDNER, KOCH UND WEBER (vgl. Wildner, Koch und Weber In: Obermaier 2016, S. 93–94) sowie WESTERMAN ET AL. (vgl. Westerman et al. 2014, S. 110) zeigen, dass Unternehmen bereits daran arbeiten der Digitalisierung gerecht zu werden, dies aber noch in den Anfängen steckt. Dabei zeigten sich Unter-schiede des Fortschrittes nach Branche. Auf diese Weise ergeben sich die ersten zwei Probleme. Das erste ist das Aufspüren neuer Technologien in Verbindung mit der vollen Ausschöpfung ihres Potentials. Das zweite die Schaffung bzw. Erhöhung der Kunden-nähe zum Unternehmen unter Berücksichtigung der veränderten Kundenmentalität. Sichtbar werden diese Probleme zum einen durch die von WESTERMAN durchgeführte Studie, in der die geringe transformative Nutzung neuer Technologien kritisiert wird (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110) und zum anderen durch die von LANZOLLA UND ANDERSON angeratenen Veränderung der Kundensegmentierung von geografisch, zu nach Interessen segmentiert (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 76). Darauf aufbau-end wird von UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gefordert. Neben der Entwicklung des neuen Geschäftsmodells als eigenständiges Prob-lem, steht das Problem der Implementierung, des mit neuer Technologie versehenen Geschäftsmodells, auf das gesamte Unternehmen (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmi-der In: Uhl und Gollenia 2014, S. 14–20). Hier stellt sich heraus, dass die Probleme sich kumulieren. Weiter werden nach UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER die richtigen Instru-mente zum Aufspüren neuer Technologien benötigt (vgl. Uhl, Born, Janasz und Kosch-mider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 14–20). Dabei sind, wie WESTERMAN gezeigt hat, die Kenntnisse bzgl. Innovation und Transformation zwar ausgeprägt, Potentiale jedoch noch offen (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110). UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER zufolge gilt es außerdem, mit dem Aufbau eines neuen Geschäftsmodells, die Strategie des Unternehmens neu zu schaffen, um sich selbst zu transformieren (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Wie den geringen Zahlen der transformativen Nutzung von Technologien in WESTERMANS Studie entnommen wer-den kann, wurde dies bisher nur von Wenigen geschafft (vgl. Westerman et al. 2014, S. 108–110). Auf Unternehmensebene müssen, entsprechend des Beitrags von UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER neue Technologien an die bestehende Infrastruktur ange-passt werden und das Zusammenwirken von IT, Geschäftsprozessen und Daten aufei-nander abgestimmt sein (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Aufgrund der Statistik der DIHK (vgl. Deutscher Industrie- und Han-delskammertag (DIHK) 2015, S. 7) und der Schilderung des Ausbaus verschiedener Fähigkeiten durch WILDNER, KOCH UND WEBER (vgl. Wildner, Koch und Weber In: Ober-maier 2016, S. 86), lässt sich schließen, dass daran ebenfalls bereits gearbeitet wird, die arbeiten jedoch noch nicht abgeschlossen sind. Gebraucht wird nach UHL, BORN, JA-NASZ UND KOSCHMIDER eine flexible, skalierbare und anpassbare IT Plattform (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15–20). Weitere Probleme entstehen, wenn der Text von LANZOLLA UND ANDERSON aus dem Jahre 2008 mit dem von UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER aus dem Jahr 2014 verglichen wird. Es zeigt sich, dass es in beiden Beiträgen um Social Media Plattformen geht. Dabei ist anzumerken, dass eine Verschiebung des Schwerpunktes stattgefunden hat. Während LANZOLLA UND ANDER-SON noch die Gründung einer Social Media Plattform vorschlagen (vgl. Lanzolla und An-derson 2008, S. 74), so wird von UHL UND GOLLENIA nur noch die Teilhabe daran sugge-riert (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 7–8). Damit wird auch das Problem des Ausschöpfens des vollen Potentials neuer Technologien adressiert, es verändert sich mit der Zeit. Ebenfalls gilt es die auf der Technologie auf-bauenden Möglichkeiten zu berücksichtigen (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15). Weiter zeigt sich, dass strategische Ziele aufbauend auf den „neuen“ technologischen Entwicklungen sich zeitlich, in Abhängigkeit der Entwick-lungsreife der Technologien, unterscheiden. Wie der folgenden Aussage von UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER entnommen werden kann. Unternehmen die größere Verände-rungsprojekte vor 2010 initiiert haben, berücksichtigen aktuelle Möglichkeiten nicht aus-reichend (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15). Werden die obigen Ausführungen der Autoren zusammengefasst, entstehen damit drei weitere Probleme. Erstens, Ausnutzen der Technologien, nicht nur um des Willen der Technologie, sondern auch darauf aufbauender Möglichkeiten. Zweitens Berücksichti-gung des jeweiligen eigenen Unternehmensstandes, z. B. bereits angestoßene Verän-derungen. Drittens der Zeitaspekt in Bezug auf die Entwicklung der neuen Technologien. Schließlich implizieren Nebeneffekte der neuen Technologien und ihrer Möglichkeiten weitere Probleme. Zum Beispiel wird aus den Ausführungen von ANDERSON UND LANZOLLA deutlich, dass die Markteintrittsbarrieren für kleinere Unternehmen, wie z.B. Start-Ups gesunken sind (vgl. Lanzolla und Anderson 2008, S. 76). Der Text von UHL, BORN, JANASZ UND KOSCHMIDER zeigt, dass damit eine größere Gefährdung für Großunternehmen ein-hergeht (vgl. Uhl, Born, Janasz und Koschmider In: Uhl und Gollenia 2014, S. 15). Aus Gründen der Übersicht werden die Probleme in der nachfolgenden Tabelle 3.2 wieder-holend aufgeführt.

Die hier herausgearbeiteten Probleme gelten als Problemdefinition nach den Beschrei-bungen zu SCHÜTTES Vorgehensmodell zur Referenzmodellierung in Kapitel 2.2. Hierbei ist es von Bedeutung gewesen, Probleme zu finden, die für eine Mehrzahl potentieller Modellnutzer von Bedeutung sind und mit ihrer Problemwahrnehmung vergleichbar sind sowie Auslöser für eine Digitale Transformation darstellen. Ein Konsens über die Prob-leme kann, in Ermangelung der Betrachtung konkreter Unternehmensbedingungen, nicht stattfinden, genauso wenig wie die Konstruktion eines individuellen Klassifikati-onsschemas. An seine Stelle tritt die grobe Unterteilung des zu erstellenden Referenz-modells durch die Ebenen des BE (s. Kapitel 3.1) sowie dem BTM² (s. Kapitel 3.3.1). Ebenfalls dienen die hier aufgefundenen Probleme zur Auswahl geeigneter Transforma-tionsansätze im Folgenden Kapitel.