Zur Entwicklung des Referenzmodells wird das Vorgehensmodell zur Referenzmodellie-rung von SCHÜTTE verwandt. Anzumerken ist, die partielle und die Anwendung im über-tragenen Sinne. Nach der Erstellung des Referenzmodells, erklärt das Unterkapitel „An-wendungsmethode“, dem Referenzmodellnutzer die Anwendung des Modells für seine Zwecke.
In diesem Kapitel erfolgt die Erstellung des Referenzmodells. In das Referenzmodell fließen die Expertise der in Kapitel 3.3 vorgestellten Transformationsansätze. Der Fokus liegt nicht ausschließlich, aber überwiegend auf der Durchführung einer Digitalen Trans-formation. Das Kapitel verdeutlicht den Erstellungsprozess mit den bei der Modellierung aufgetretenen Überlegungen sowie Problemen. Auf dieser Basis wird es dem Modellnut-zer möglich, die Gedanken des Modellierers nachzuvollziehen (s. Kapitel 2). Aufbauend auf den Ausführungen aus Kapitel 3.1 werden die einzelnen Tätigkeiten nach den Ebe-nen des Business Engineering grob unterteilt. Auf diese Weise entsteht eine grobe An-sicht über alle durchzuführenden Schritte des Referenzmodells (s. Abbildung 4.1). Die Grundlage für das Referenzmodell bildet der BTM², der um die für das DCF charakteris-tischen Digitalisierungsaspekte sowie die Aspekte aus dem Ansatz von SCHALLMO ergänzt wird. Dies betrifft vorrangig die Strategieebene. Für die Prozess- und IT-Ebene ist die Nutzung des BTM² angedacht. Das Referenzmodell, gilt nach seiner Fertigstellung als Ausgangspunkt zur Erstellung eines unternehmensspezifischen Modells, dass bei dem Vorgehen einer Digitalen Transformation unterstützt. Damit adressiert es die in Kapitel 3.2.1 zusammengefassten Aspekte. Die Erstellung beginnt bei der Management Disziplin Strategie des BTM². Hier geht es um das Warum der Transformation, dem Wie trans-formieren und der Bereitschaft des Unternehmens zur Transformation (vgl. Uhl und Gol-lenia 2012, S. 44–45). Der erste Schritt ist die Planung des Projektes. Ergebnisse dieses Schrittes sind ein definierter Projektplan, Projektumfang, ausgewählte Stakehol-der und Projektmitglieder sowie ein entwickeltes gemeinsames Verständnis der ange-strebten Transformation. Dieser Schritt wird häufig unterschätzt, da Ergebnisse von Sponsoren häufig schnell erwartet werden, dennoch muss diesem Schritt, genau wie jedem anderen eine hohe Aufmerksamkeit zukommen. Ein ausgelassener Stakeholder kann langfristig für negative Einflüsse auf das Transformationsprojekt führen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 62–64). Die Ausführungen zum ersten Schritt enden an dieser Stelle, da der BTM² dazu keine weiteren Aussagen macht. Der zweite Schritt Ist-Daten Erfassung zielt auf die Erfassung des aktuellen Standpunkts des Unternehmens ab. Hintergrund ist der Beginn einer genauen Planung für die Transformation. Daten, die das Unternehmen ausmachen, müssen systematisch gesammelt werden. Dazu ge-hören z.B.: Marktposition, Wettbewerb, Produkte und Dienstleistungen, Schlüsselein-nahmequellen, Ausgaben und Aufwendungen sowie Stärken und Schwächen des Unter-nehmens (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 62 und 64). Danach müssen interne wie ex-terne Faktoren erhoben werden, die das zukünftige Unternehmen beeinflussen könnten. Dazu gehören: Wettbewerbsumwelt, Transformationstreiber wie z.B. Technologische Trends aber auch Globalisierung, demografische Veränderungen und Nachhaltigkeit. Weiter steht die Prüfung und Beurteilung des aktuellen Leitbildes des Unternehmens an. Mit Hilfe methodischer Erfassung gilt es Fragen zur Kernkompetenz, Kerngeschäft, dem Beitrag zu Einnahmen, Wettbewerb betreffende Ressourcen und Fähigkeiten, wie Ma-nagement, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Technologie, Innovation und Finanzierung zu beantworten. Als Werkzeug schreibt der Ansatz die Ermittlung der Daten mit Hilfe der Buchhaltung, Interviews mit Managern und Mitarbeitern sowie Forschungsdaten vor (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 64). Aufgrund des Erhebens von aktuellen Daten findet hier bereits der DCF Eingang. Der erste Schritt des DCF lautet Digital Capability As-sessment. Darin geht es darum, ein Bewusstsein für digitale Technologien zu entwi-ckeln. Dazu müssen zunächst die eigenen Fähigkeiten im Hinblick auf die Digitalisierung untersucht werden. Mit Hilfe einer Umfrage wird der digitale Reifegrad ermittelt. Dazu werden Manager, IT-, Business-, oder andere Experten darum gebeten den aktuellen digitalen Reifegrad des Unternehmens zu bestimmen. Diese Umfrage muss für jede der sechs Capabilities (s. Kapitel 3.3.2) durchgeführt werden. Die Ergebnisse werden in der Digital evaluation heat map festgehalten, die der Struktur der Management Disziplinen des BTM² sehr ähnelt. Schließlich entstehen daraus sechs heat maps, welche die aktu-elle Situation bzgl. der sechs Capabilities im Unternehmen wiederspiegelt (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 50–52). Der erste Schritt des DCF enthält weitere Teile, die hier in einem späteren Schritt betrachtet werden. Der dritte Schritt nennt sich Analyse der Transformationsgründe und der Transformationsbereitschaft bzw. -bedarfs, welche zugleich die Ergebnisse dieses Schrittes darstellen. Die Transformationsbereit-schaft bezieht sich auf die Organisation, die Prozesse und die IT. Zur Ermittlung des Transformationsbedarfs, wird das Unternehmen in eine, der von dem Ansatz deklarier-ten Stufen eingeordnet. Die Stufen schildern unterschiedliche Zustände eines Unterneh-mens. Stufe null beschreibt ein proaktives Unternehmen, welches in Bezug auf Trans-formationen externe Faktoren ständig überwacht. Stufe eins skizziert ein Unternehmen, dem ein Transformationsbewusstsein und Transparenz fehlen. Stufe zwei bemängelt eine fehlende Stakeholder Unterstützung, Stufe drei eine fehlende Transformationsstra-tegie, Stufe vier fehlenden Businesserfolg und Stufe fünf fehlende Liquidität (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 68). Bei einer sich verschlechternden Situation eines Unternehmens, so die Autoren, durchläuft eine Organisation diese Stufen. Für eine Transforma-tion ist eine möglichst geringe Stufe von Vorteil. Sollte ein Unternehmen sich höher als Stufe null einordnen, so müssen die Situation und die Krisen genauestens beurteilt wer-den, da sie einer erfolgreichen Transformation entgegenwirken (vgl. Groß, 2009 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 65). Als Arbeitsmittel zur Einordnung des eigenen Un-ternehmens in eine der Stufen stellt der Ansatz Werkzeuge, wie die SWOT- und GAP-Analyse, Benchmarking oder Portfolio-Technik zur Verfügung (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 314–315). Das Maß des Transformationsbedarfs kann nun mit der Transfor-mationsnotwendigkeit ins Verhältnis gesetzt werden. Daraus entsteht ein Koordinaten-system, aus dem die schwere des Risikos für das Unternehmen zur Durchführung einer erfolgreichen Transformation ersichtlich wird. Es zeigt sich, dass ein Unternehmen der Stufe 0 eine hohe Flexibilität zur Veränderung aufweist, aber eine sehr geringe Trans-formationsnotwendigkeit besteht. Eine Transformation wäre in diesem Fall mit dem mi-nimalen Risiko behaftet. Dabei sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Autoren eine Transformation bei Unternehmen mit Stufe 0 empfehlen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 68). Aufgrund der Ermittlung des Transformationsbedarfs nach dem BTM² bie-tet sich hier erneut die Möglichkeit der Integration des DCF in das Referenzmodell an. Dies bezieht sich auf den im vorherigen Schritt vernachlässigten Teil. Im Anschluss an die Erstellung der Heatmaps gilt es z. B. mit Hilfe von Spinn-Netzdiagrammen den Ist-Zustand, je Capability abzubilden. Mit dem Ziel die Differenz zwischen bereits ange-eigneten und anzueignenden Fähigkeiten darzustellen, wird für den Soll-Zustand eben-falls, je Capability ein Spinn-Netzdiagramm angefertigt. Die Daten für dieses sind aus Benchmarks zu erheben. Auf dieser Basis können Ist- und Soll-Zustand verglichen und weitere Schritte zum erreichen höherer Reifegrade, bzgl. der digitalen Fähigkeiten ge-plant werden (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 52–53). Das nächste ist die Prüfung der Transformationsbereitschaft, sie unterteilt sich in die Bereitschaft bzgl. der Organisa-tion, der Prozesse und der IT. Die Organisationsbereitschaft betrachtet die Struktur der Organisation, Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Dabei geht es hauptsächlich um die Akzeptanz des Transformationsprojektes. Auf Basis der Bestimmung des Grades der Zusammenarbeit von Mitarbeitern über der gesamten Organisation in Stufen wird er-mittelt, ob ein Unternehmen dezentral oder zentral agiert. Bei einer dezentralen Unter-nehmensstruktur bilden sich vereinzelt Punkte, welche die Transformation negativ be-einflussen können. Häufig wird folgend eine Zentralisierung angestrebt, die jedoch wie-derum zu Widerständen durch die ausschließlich zentralen Weisungen führen. Die Lö-sung liegt in der Unternehmenskultur. Der Grad der Zusammenarbeit wird hochgehal-ten, wenn eine Veränderung der Kultur im Hinblick auf autonom arbeitende Menschen mit Bereitschaft zur Veränderung vorliegt. Die Organisation ist eine sogenannte „Lernende Organisation“, die Veränderung positiv sieht und bei der Vertrauen auf allen Ebe-nen herrscht (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 68–69). Die Prozessbereitschaft ist der nächste Aspekt der Transformationsbereitschaft. Eine Transformation bringt immer eine Veränderung der Prozesse mit sich. Das Level der Bereitschaft ist hoch, wenn ein Un-ternehmen einen hohen Erfahrungsschatz im Prozessmanagement aufweist. Auf der höchsten Stufe hat ein (unternehmensübergreifender) Prozess einen Prozessverant-wortlichen, standardisierte Prozesse, Verantwortliche für die Standardisierung und Mit-arbeiter, welche die Prozesse kennen, so dass sie an einer kontinuierlichen Verbesse-rung teilhaben und Veränderungen leichter nachvollziehen können (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 69–70). Die IT Bereitschaft ist die letzte Säule bei der Beurteilung der Trans-formationsbereitschaft. Angepasste oder neue Prozesse benötigen für ihre Funktion, die entsprechende IT Infrastruktur. Das höchste Level in der IT ist erreicht, wenn es global integrierte IT Systeme gibt, welche die neuesten Technologien nutzen. Die neueste Technologie muss dabei sinnvoll eingesetzt werden und nicht nur, weil sie neu ist. Auf dieser Basis sind IT Prozeduren flexibel und kosteneffektiv durchführbar. Laut den Au-toren reicht hier eine Bereitschaft des Levels drei aus (Uhl und Gollenia 2012, S. 70). Ein zeitlicher Vorteil für das zu transformierende Unternehmen kann erreicht werden, wenn die Herstellung der Bereitschaft im Zuge der Transformation angestrebt wird (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 71). Nun werden Schritt vier und fünf vorgestellt. Der vierte Schritt behandelt die Bereiche Kernkompetenz, Leitbild, Strategie und Business Mo-del (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 71–72). Zu den ersten Aktivitäten gehört, mit dem Ziel der Erhöhung des Wertes, die Untersuchung der aktuellen Kernkompetenzen des Unternehmens. Der Wert wird durch Konsolidierung, Risikoreduktion und/oder Wachs-tum gesteigert. Wachstum wird durch die Verbesserung der Qualität, das Gewinnen von Marktanteilen, das Senken der Produktionskosten über die Transformation erreicht (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 71). An dieser Stelle ergänzt der DCF mit seinem zweiten Schritt, der Erstellung von Use Cases. Die Use Cases helfen dem Unternehmen einen höheren Reifegrad bzgl. der digitalen Fähigkeiten zu erreichen. Sie beschreiben in Form von Szenarien, wie digitale Fähigkeiten genutzt werden, um den digitalen Reifegrad des Unternehmens zu erhöhen. Einher, mit der Erhöhung des Reifegrades geht die Nutzung neuer Technologien zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen. Dabei unterscheiden sich die Vorteile die generiert werden können, je nach Industrie, Unternehmen und Ge-schäftsmodell. Auf Grundlage des Vergleiches von Ist-Soll-Zustand bzgl. digitaler Fähig-keiten in Schritt eins des DCF (In der Management Disziplin Strategie des BTM²: Schritt 2 und 3 zu finden) werden nun Use Cases erstellt. Eine Gruppe aus Business- und IT-Leader diskutiert Einsatzmöglichkeiten der digitalen Technologie und erstellt daraus ein-zelne Use Cases. Ein Use Case enthält eine Beschreibung der aktuellen Situation. Die aktuelle Situation richtet sich nach dem aktuellen digitalen Reifegrad. Die Beschreibung bezieht sich auf die Beschreibung der Situation, unter Zunahme des angestrebten digi-talen Reifegrades der jeweiligen Fähigkeit. Ein Wertversprechen erklärt die Verbesse-rung von der Beschreibung der aktuellen, zur angestrebten Situation. Ergänzend können daraus entstehende Möglichkeiten, Vorteile und Risiken in das Use Case aufgenommen werden. Als Hilfe zur Erstellung der Digitalen Use Cases schlägt die Literatur die Ver-wendung von Best Practice Use Cases sowie die Betrachtung ihrer Beispiele vor. Die Tabellen auf Seite 48 und 49 des Werkes Digital Enterprise Transformation zeigt bei-spielhafte Use Cases an (Uhl und Gollenia 2014, S. 48–49). Die Use Cases werden un-terteilt nach der jeweiligen digitalen Fähigkeit, die sie adressieren in einer Gesamtüber-sicht aufgenommen. Erreicht wird damit die Identifizierung von Veränderungsbereichen und Projekten (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 47-48 und 53-54). Der nächste Aspekt in dem vierten Schritt der Strategie Disziplin des BTM² ist das Aufstellen eines Un-ternehmensleitbildes. Hintergrund dafür ist, Mitarbeiter zu motivieren die Ziele der Transformation zu erreichen. Es wird ihnen mit dem Leitbild eine Vorstellung des zu-künftigen Unternehmens vermittelt, so dass sie die Gelegenheit erhalten sich mit diesem zu identifizieren. Das Leitbild enthält die Beschreibung des Geschäftsfeldes und dafür benötigte Ressourcen. Es spiegelt das Wertesystem des Unternehmens wieder und gibt die Richtung und den Schwierigkeitsgrad für die zu erreichenden Ziele vor (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 71–72). Der nächste Punkt ist das Aufstellen der Strategie. Das Leit-bild sowie die Strategie enthalten folgende Informationen: Marketing und Vertriebsme-thoden, Produkt- und Einkaufs-Prozesse, Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Finan-zierungspotenzial, Arbeitsstrukturen, benötigtes Management und Personal, IT-Sys-teme und die Unique Selling Propositions (USP) aus Sicht des Kunden, wobei Profitabi-lität, Nachhaltigkeit, Marktanteile und Risiken berücksichtigt werden (vgl. Doppler und Lauterburg 1994, zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S.). Es gibt fünf mögliche Strate-gien, von denen eine ausgewählt oder mehrere kombiniert werden können, so dass aus der Kombination bereits ein USP entsteht. Die Strategien sind: Kostenführerschaft, Qua-litätsführerschaft, Zeitführerschaft, Innovationsführerschaft und Netzwerk sowie Part-ner Führerschaft. Bei der Zeitführerschaft entsteht der Mehrwert für den Kunden durch eine schnelle, zeitgerechte und für ihn zeiteinsparende Verfügbarkeit der Leistung. Die Innovationsführerschaft beschreibt die Fähigkeit zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die nicht nur kreativ, sondern auch an den Markt angepasst sind. Da-raus entsteht ein kontinuierlicher Wettbewerbsvorteil. Die Netzwerk und Partner Füh-rerschaft beschreibt die optimale Abdeckung und Kontrolle der Wertschöpfungskette durch Partner (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 73). Unter Berücksichtigung der aktuellen Situation des Unternehmens (Schritt 2), dem Transformationsbedarf und der Transfor-mationsbereitschaft (Schritt 3) erfolgt die Auswahl der Strategieoption. Die Strategie-option ergänzt die Auswahl der Strategie. Die Abbildung im BTM² Handbuch, zeigt in einem Koordinatensystem auf der X-Achse die Transformationsbereitschaft und auf der Y-Achse den Transformationsbedarf an (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 74). Anhand der vorherigen Einstufung in diese Bereiche, wird die für das Unternehmen passende Stra-tegieoption abgeleitet. Insgesamt gibt es vier Alternativen der Strategieoption, die im Folgenden kurz erklärt sind. Laufende Beobachtung tritt ein, wenn der Transformations-bedarf gering ist und die Transformationsbereitschaft hoch. In diesem Fall wird dem Unternehmen empfohlen, die Unternehmensumwelt kontinuierlich zu beobachten und proaktiv zu handeln (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 74). Die nächste Strategieoption ist die Bewältigung von Stakeholder Krisen. Sind Transformationsbedarf und Transforma-tionsbereitschaft gering, so bleibt ausreichend Zeit alle Handlungsoptionen zu verfolgen. Häufig gibt es vorhandene Probleme mit unterschiedlichen Stakeholdern, noch schwie-riger gestaltet sich die Situation, wenn der problembehaftete Stakeholder der Kunde ist. Hier ist es erforderlich situativ zu handeln und die Probleme zunächst zu beseitigen. Das kann eine Veränderung der Organisationsstruktur oder eine Umbesetzung von Mitarbei-tern in passendere Positionen bedeuten. Danach können Konsolidierung oder eine stra-tegische Neuausrichtung erfolgen (vgl. Groß, 2004 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 74). Die strategische Neuausrichtung kommt in Betracht, wenn der Transformations-bedarf sowie die Transformationsbereitschaft hoch sind. Dabei gibt es drei Optionen. Erstens, die Verstärkung der bisherigen Kernkompetenz über Markendifferenzierung, einer genaueren Positionierung in Nischenmärkten, den Aufbau von Stärken und dem Abbau von Schwächen. Dazu können Umwelt-, Technologie- und Marktmöglichkeiten ausgenutzt werden. Zweitens, die Erweiterung von Kernkompetenzen, z. B. im Angebot von Komplementärprodukten, integrierten Lösungen, dem Transfer von Stärken für neue Anwendungen. Ziel ist es, neue Kunden, Märkte und Synergieeffekte zu erreichen. Die letzte Möglichkeit besteht in dem Erschließen neuer Potenziale, z. B. durch innova-tive Produkte, Prozesse oder Partnerschaften (vgl. Kotter zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 74–75). Die letzte Strategieoption ist die Konsolidierung und Fokussierung nach HAMMER UND CHAMPY. Hier besteht ein hoher Transformationsbedarf, aber eine ge-ringe Transformationsbereitschaft. In diesem Fall sind Unternehmen in einer Produkt- oder Absatzkrise. Zur Überwindung des Missstands wird die Fokussierung auf das Kern-geschäft vorgeschlagen. Das bedeutet, dass nicht unbedingt notwendige oder sehr kos-tenintensive Abteilungen entweder geschlossen oder „outsourced“ werden. Ziel ist es, Kosten einzusparen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 75). Zur richtigen Einordnung in die Strategieoptionen ist es von hoher Relevanz die Beurteilung von Transformationsbedarf und Transformationsbereitschaft korrekt durchzuführen. Eine falsche Einschätzung führt entweder zu überaus hohen (Be-darf zu hoch, Bereitschaft zu gering eingeschätzt) oder zu niedrigen Transformations-zielen (Bedarf zu gering, Bereitschaft zu hoch eingeschätzt) (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 73). An dieser Stelle wird der dritte Schritt des DCF integriert. Er enthält die Nut-zenanalyse, die der Wahl der Strategieoption im BTM² ähnelt. Dieser Punkt hat ebenfalls Einfluss auf die Auswahl der Strategie und ihrer zu berücksichtigenden Punkte, die oben bereits erwähnt wurden. Nachdem die digitalen Use Cases formuliert wurden, geht es nun darum den Transformationsbedarf zu bestimmen und die Frage nach dem Warum und Wie der Veränderung mit Hilfe der Use Cases und der Nutzenanalyse zu beantwor-ten. Die Use Cases führen zu unterschiedlichen Veränderungshintergründen (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 55). Diese Hintergründe implizieren unterschiedliche Formen von Transformationsprojekten. Zur Einordnung des Unternehmens in ein oder mehrere Fel-der werden die Use Cases nach ihrer Auswirkung auf das Geschäft sowie den in der Organisation notwendigen Veränderungen klassifiziert. Daraus ergibt sich die Relevanz für das aktuelle sowie zukünftige Geschäft und hilft dabei den richtigen Transforma-tionshintergrund zu bestimmen. Sie seien kurz mit ihren unterschiedlichen Kombinati-onsmöglichkeiten aufgeführt. Strategisch bedeutet eine Fokussierung auf Innovationen unter optionaler Zunahme von Komponenten der Use Cases mit hohem Potenzial. Unter der Prämisse, dass diese noch entdeckt werden müssen, können sie in Zukunft zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Betrieblich, beschreibt die Lösung von Problemen zur Erhal-tung der Wettbewerbsfähigkeit. Optional kann der betriebliche Hintergrund zur Verän-derung unterstützende Elemente enthalten, die dem Unternehmen helfen Ineffizienzen und Kosten zu reduzieren. Schließlich sind damit folgende Kombinationen möglich: Stra-tegisch, betrieblich, strategisch-betrieblich, strategisch-hohes Potenzial, betrieblich-un-terstützend oder strategisch-hohes Potenzial-betrieblich-unterstützend (vgl. Ward et al., 2012; zitiert nach: Uhl und Gollenia 2014, S. 55–56). Der nächste Punkt innerhalb der Strategiedisziplin des BTM² sieht die Entwicklung des Geschäftsmodells vor. Der BTM² führt die dazu notwendigen Tätigkeiten allerdings nicht aus (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 76). Bevor dazu ein anderer Ansatz betrachtet wird, muss beachtet werden, dass der DCF in seinem Vorgehen, z. B. bzgl. der digitalen Use Cases, ebenfalls Verän-derungen am Geschäftsmodell herbeiführen kann. Dies wird an den unterschiedlichen digitalen Use Cases Beispielen deutlich (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 48–49). Jedoch wird auch hier nicht weiter darauf eingegangen, wo und wie Veränderungen im Ge-schäftsmodell zu verorten sind. Deswegen tritt an seine Stelle die Betrachtung der Roadmap für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen von Schallmo (s. Kapitel 3.3.3). Die zur Verfügung stehenden Werkzeuge des Ansatzes sind dabei vom Modellnutzer als optional anzusehen. In der ersten Phase Digitale Realität wird das bestehende Geschäftsmodell analysiert. Darüber hinaus werden die zurzeit gültige Wertschöpfungskette mit ihren Akteuren und Kundenanforderungen betrachtet. Unter Zuhilfenahme eines Rasters wird das Geschäftsmodell in fünf Dimensionen und 13 Ele-menten beschrieben. Die fünf Dimensionen lauten Kundendimension, Nutzendimension, Wertschöpfungsdimension, Partnerdimension und Finanzdimension. Die Kundendimen-sion ist in die Bestandteile Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehung un-terteilt. Dabei geht es um die Frage, auf welchen Kanälen welche Kundensegmente er-reicht werden sollen und wie die Beziehung zu Kunden gestaltet werden kann. Die Nut-zendimension ist weiter in Nutzen und Leistung unterteilt und beschreibt den tatsächlich entstehenden Nutzen auf Grundlage der angebotenen Leistungen des Unternehmens. Die Wertschöpfungsdimension umfasst die Kategorien Prozesse, Fähigkeiten und Res-sourcen, wodurch die notwendigen Mittel, die zur Leistungserstellung benötigt werden, gekennzeichnet sind. Die Partnerdimension ist analog zur Kundendimension gegliedert und befasst sich mit den gleichen Fragestellungen, mit dem Unterschied, der Betrach-tung von Partnern. Die Finanzdimension ist in Kosten und Umsätze unterteilt. Die Ana-lyse der Wertschöpfungskette und ihrer Akteure dient der Identifizierung des Digitali-sierungsgrads. Dazu werden zum einen die Wertschöpfungsstufen aufgeführt und zum anderen die Geschäftsmodelle der einzelnen Akteure, die sich auf der jeweiligen Stufe befinden. Anhand der Erfassung festgelegter Kriterien dieser beiden Instanzen ergibt sich der Digitalisierungsgrad, der auf einer dritten Ebene abgebildet wird. Dadurch wird der Unterschied zwischen dem Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungsstufe und der Akteure ersichtlich. Anhand dessen ist die Ermittlung potentieller Wertschöpfungsstufen und Partner möglich. Kundenanforderungen werden mit Hilfe eines Kundenprofils erho-ben. Das Kundenprofil enthält unterschiedliche Informationen, wie z. B. eine Beschrei-bung über ihn, beginnend mit Alter und Geschlecht, weiter über zwischenmenschliche Beziehungen, über ihn beeinflussende zwischenmenschliche Beziehungen, sowie Inte-ressen, Ängste und seine visuelle, auditive und emotionale Erfassung und Bewertung von Informationen. Aus diesen Informationen können dann spezifische Szenarien ent-wickelt werden, die bei der Erstellung von Leistungen dienlich sind. Dabei müssen die fünf Nutzendimensionen berücksichtigt werden (vgl. Schallmo 2016, S. 24–28). Die nächste Phase Digitale Ambition erfordert die Definition der Ziele für die digitale Transformation. Dazu werden mit Hilfe von vier Kategorien: Zeit, Finanzen, Raum und Qualität Ziele für das aktuelle Geschäftsmodell entwickelt. Unter Zeit fallen z. B. Ziele, die sich auf den Faktor Zeit im Geschäftsmodell beziehen (z.B. schnellere Verfügbarkeit von Informationen). Finanzen bezeichnen z. B. Kosteneinsparungen. Die Kategorie Raum berücksichtigt räumliche Größen, z. B. Vernetzung oder Automatisierung. Die Qualität führt z. B. Produkt- oder Prozessqualität an. Die Kategorien werden in einer Tabelle mit den jeweiligen Zielen je Kategorie festgehalten. Dabei beziehen sich die Ziele auf die einzelnen Geschäftsmodell-Elemente aus Phase eins (vgl. Schallmo 2016, S. 28–30). Die dritte Phase Digitale Potenziale hat die Spezifikation digitale Potenziale zum Ziel. Zunächst steht dazu das Erheben von Best Practices und Enablern bevor. Die Best Practices finden sich laut SCHALLMO in den Werken unterschiedlicher Autoren, wie BRAND ET AL. 2009; BOUEÉ UND SCHAIBLE 2015; BOTTHOF UND BOVENSCHULTE 2009; HOFFMESTER 2015; JAHN UND PFEIFFER 2014 UND BAUERNHANSL UND EMMRICH 2015. Zur Beschreibung der Best Practices gibt SCHALLMO eine Tabelle, unterteilt nach Ausgangssituation, Problem-stellung, Zielsetzung, Vorgehensweise und Ergebnissen vor. Enabler helfen Leistungen zu ermöglichen, welche die digitale Transformation fördern. In Anlehnung an BOUEÉ UND SCHAIBLE legt SCHALLMO das sogenannte Digital Radar vor. Ähnlich einem Analogierad befinden sich Leistungen in der Mitte, wovon ausgehend die Enabler aufgeführt sind. Leistungen/Anwendungen sind Digitale Daten, Automatisierung, Digitaler Kundenzu-gang und Vernetzung. Zum Beispiel würde im Anwendungsfall digitaler Daten mit Hilfe von Big Data und/oder dem Internet der Dinge eine Erfassung, Verarbeitung und Aus-wertung von Daten begünstigt, in dem auf der Grundlage der Daten bessere Entschei-dungen getroffen werden können. Bei dem Digitalen Kundenzugang würde z. B. mit der Hilfe Sozialer Netzwerke eine direkte Verbindung von Kunden zum Unternehmen sowie neue Angebote für den Kunden ermöglicht werden. Die Erweiterung des Digitalen Radars ist optional. Mit diesen Instrumenten wird es nun möglich, das Geschäftsmodell, die Kundenerfahrung und die Wertschöpfungskette zu gestalten. Die nächste Aktivität ist die Entwicklung von Optionen für die einzelnen, zukünftigen Geschäftsmodell-Elemente, auf Basis der Best Practices und Enabler. Sie werden in einer Tabelle sortiert nach den Geschäftsmodell-Elementen festgehalten. Als Entscheidungshilfe zur Selektion von Op-tionen dienen zum einen die eigenen angestrebten Ziele, zum anderen zwei Kernfragen. Die erste Fragestellung thematisiert die zukünftige Form der digitalisierten Elemente, ebenfalls können Benchmarks hinzugezogen werden. Die zweite Frage thematisiert die Nutzung der Enabler aus dem Digitalradar zur Verbesserung der Elemente. Die Wert-schöpfungskette und die Kundenanforderungen sind bei der Optionenerstellung zu be-rücksichtigen (vgl. Schallmo 2016, S. 30–35). Die vierte Phase, Digitaler Fit, dient der Kombination von den in Phase drei erstellten Optionen und ihrer Implementierung in das aktuelle Geschäftsmodell. Dadurch entstehen unterschiedliche alternative Ge-schäftsmodelle. Zur Auswahl des richtigen Geschäftsmodells werden die Kombinationen anhand von Kriterien bewertet und dann in einer Scoring Tabelle gegenübergestellt. Darunter zählen die Erfüllung von Kundenanforderungen, das Erreichen von Zielen und die Passgenauigkeit der Kombination in Bezug auf das jeweilige Geschäftsmodell-Ele-ment des aktuellen Geschäftsmodells. Wieder wird hier die Passgenauigkeit der Kombi-nation auf die Kriterien betrachtet. In Bezug auf die Ziele wird das Raster aus Phase 2 genutzt. Hier gilt es ebenfalls, die jeweilige Kombination, auf Passgenauigkeit mit den Kriterien Zeit, Finanzen, Raum und Qualität zu prüfen. Die Ergebnisse, die mit Hilfe der Kriterien in den Bereichen Geschäftsmodell, Kundenanforderung erzielt wurden, werden in einer Scoring Tabelle festgehalten. Es folgt die Auswertung der Scoring Tabelle und damit die Wahl eines adäquaten Geschäftsmodells (vgl. Schallmo 2016, S. 35–39). Der letzte Schritt innerhalb der Strategiedisziplin des BTM² ist „Entwickeln des in-tegrierten Transformationsplans“. Ergebnisse sind die geplante Implementierung des Geschäftsmodells, des Transformationsplans und der IT. Als erstes gilt es, die Im-plementierung des Geschäftsmodells zu planen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, 63 und 78). Dazu werden die Ausführungen SCHALLMO an dieser Stelle fortgesetzt. Es wird nun noch der restliche Teil der vierten Phase von SCHALLMOS Ansatz behandelt, worauf die letzte Phase zur Planung des neuen Geschäftsmodells folgt. Nun gibt es drei Wege, die digitale Transformation des Geschäftsmodells durchzuführen. Der erste führt von der Leistung zur internen Wertschöpfung und betrachtet letztlich externe Aspekte. Der zweite beginnt extern, verläuft über Kunden, Partner und die externe Wertschöpfung und betrachtet schließlich interne Aspekte. Der dritte Weg dient der zeitgleichen Durch-führung interner und externer Aspekte. Interne Aspekte betreffen die Dimensionen: Nutzen und Wertschöpfung. Darunter fallen die Erstellung neuer, digitaler Produkte, wie z. B. Apps, die Erweiterung des bestehenden Produktangebots auf digitalen Plattformen, der Einsatz von Technologien zur Kostenreduktion bei der Lieferkette sowie einer Effi-zienzsteigerung bei der Durchführung interner Tätigkeiten, wie z. B. der Durchführung virtueller Konferenzen. Externe Aspekte betreffen die Kunden- und Partnerdimension. Dazu zählen z. B. der Einsatz von Tracking und/oder Analysetools zur Untersuchung des Kundenverhaltens sowie der Einsatz mehrerer Kommunikationskanäle, wie z. B. Statio-näre Kommunikation, mobile Kommunikation über das Internet z. B. Social Media (vgl. Schallmo 2016, S. 35–39). Die letzte Phase, Digitale Implementierung, befasst sich mit abschließenden Arbeiten am Geschäftsmodell und der Implementierung. Nachdem das passende, kombinierte Geschäftsmodell ausgewählt worden ist, steht die Erstellung eines Projekt- und Maßnahmenplans zur Implementierung an. Bei der Weiterentwick-lung des Produkts schlägt SCHALLMO die inkrementelle Weiterentwicklung vor. Ein Pro-dukt wird dabei stufenweise um Leistungen angereichert. Aus einem Produkt wird in einer zweiten Stufe ein intelligentes Produkt, es liefert dann z. B. bestimmte Daten, die im Hinblick auf Effizienz ausgewertet werden können. Das folgende intelligente und ver-netzte Produkt ist in der Lage, die gesammelten Daten über das Internet verfügbar zu machen. In einer weiteren Stufe wird das Produkt zum Produktsystem und bietet zu-sätzlich zur Erfassung von Daten und ihrer Bereitstellung im Web, Services an, welche die gesammelten Daten als Input für einen definierten Output benutzen. In einer letzten Stufe wird aus dem Produktsystem ein System von Systemen. Dies bedeutet, dass das Produktsystem in der Lage ist, auf eine intelligente Weise mit anderen Systemen zu kommunizieren. Je höher die Stufe, desto größer der Kundennutzen, die Kundenbin-dung, die Differenzierung, Komplexität, Anzahl an Partnern und Kosten. Der nächste Punkt ist die Gestaltung der Kundenerfahrung. Unter Zunahme der Aspekte zu Kundenanforderungen aus Phase eins wird die digitale Kundenerfahrung aus Kundensicht ge-staltet. Die Gestaltung geschieht in Phasen. Jede Phase enthält Informationen über die Bedürfnisse, Aufgaben sowie Leistungen und digitale Enabler. Bei der Erarbeitung der Phasen aus Kundensicht müssen seine geforderten Erfahrungen berücksichtigt werden. Der letzte Punkt ist die Gestaltung des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks. Dazu wer-den die Informationen zur Analyse der Wertschöpfungskette und der Akteure sowie das finale Geschäftsmodell benötigt. Unter Zuhilfenahme der digitalen Enabler wird eine Po-sition des Integrators eingenommen. Das bedeutet die eigene Positionierung zwischen unterschiedlichen Partnern. Auf Basis einer iterativen Implementierung des Geschäfts-modells, des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks und der Kundenerfahrung sind jeder-zeit Tests und Rückschritte möglich. Das Ergebnis ist ein intelligentes Geschäftsmodell. Eigenschaften sind eine technologische Infrastruktur, die in einer Cloud integriert ist, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse, die Soft- und Hardware nutzen und vernetzt sind. Dazu gehören z. B. eingebettete Betriebssysteme, erweiterte Benutzerschnittstel-len, Sensoren und Netzwerkanschlüsse. Das Geschäftsmodell führt teilautomatisiert, Big Data Analysen durch und kommuniziert dazu mit einer Datenbank. Dadurch können neue Informationen über Produkte gewonnen werden. Es ist an Unternehmenssysteme von Partnern und Kunden angebunden und kann so Daten an ERP, CRM oder PLM Sys-teme liefern (vgl. Schallmo 2016, S. 39–45). An dieser Stelle endet die Integration des Ansatzes von SCHALLMO und es wird der nächste Punkt im letzten Schritt der Strate-giedisziplin des BTM² betrachtet. Nun wird der Transformationsplan aufgestellt. Der Transformationsplan enthält alle Management Disziplinen des BTM² und hat die Ablei-tung der Verbesserungen für das Unternehmen anhand der Transformationsgründe zum Ziel. Interviews mit Experten der einzelnen Disziplinen helfen bei ihrer Gestaltung. Wei-ter werden das notwendige Management, Kommunikationsarten und die Werte der zu-künftigen Organisation festgeschrieben. Absicht ist es, autonomes Handeln der Mitar-beiter zu fördern und die Identifizierung mit dem Leitbild zu stärken. Darüber hinaus werden die Transformationsziele unter Berücksichtigung ihrer Vor- und Nachteile auf-genommen und formale wie informale Rollen festgelegt. Rollen sind: Abteilungsleiter, Top Sponsor (Macht Promotor), Transformationsmanager, Experten-Promoter, Bezie-hungs-Promotor und der Lenkungsausschuss. Abteilungsleiter sind am stärksten von der Transformation betroffen und stellen deswegen eine wichtige Schnittstelle dar (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 76). Der Macht Promotor treibt die Transformation voran. Der Transformationsmanager positioniert sich zwischen Lenkungsausschuss und Programm Manager. Er verfolgt die Umsetzung der Strategie über alle Phasen und berichtet an den Lenkungsausschuss. Der Experten Promotor besitzt Expertise auf dem Gebiet der Trans-formation, er gehört zum Unternehmen und kann Fragen rund um die Transformation beantworten. Der Beziehungs-Promotor besitzt eine starke Bindung zum Unternehmen und ist für sein Charisma bekannt. Die meisten Menschen im Unternehmen vertrauen ihm. Er sorgt für die notwendige Motivation der Mitarbeiter für die Transformation. Der Lenkungsausschuss trägt die Verantwortung für die Umsetzung der Transformation auf organisatorischer- und kultureller Ebene (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 47–50). Der Transformationsplan enthält weiter Informationen zum Prozess Management. Darin werden Schlüsselveränderungen für das zukünftige Prozessmodell beschrieben und die von den Prozessen benötigte IT-Struktur berücksichtigt. Die Etablierung des Change Managements im Transformationsplan umfasst die Anfertigung einer Stakeholder Mat-rix. Sie unterstützt bei der Erfassung der Stimmung im Unternehmen, bezüglich der Transformation. Schließlich wird der Nutzen der Transformation für das Unternehmen dargestellt (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 77–78). Bei der Darstellung des Nutzens muss zusätzlich der vierte Schritt des DCF betrachtet werden. Er enthält das Business-Prioritäts-Assessment. Nachdem die digitalen Use Cases aufgestellt sind und ihre Auswirkung auf die Strategie berücksichtigt worden ist, werden sie nun priorisiert. Die Priorisierung richtet sich nach bestimmten Kriterien, die ihre zeitliche Ausführung determinieren. Jedes Use Case wird in der Prioritäten Matrix nach der Höhe des Ge-schäftsnutzens und seinen Umsetzungskosten eingeordnet. Je nach Position in dem Ko-ordinatensystem stellen Use Cases Don’t Toches, Quick Wins, Must Haves oder Low Hanging Fruits dar. Don’t Touches erfordern einen hohen Aufwand, bringen aber nur geringe Vorteile, sie sollten ignoriert werden. Quick Wins erfordern akzeptablen Imple-mentierungsaufwand und haben einen hohen Nutzen. Sie sollten so schnell wie möglich umgesetzt werden. Must Haves bringen einen hohen Nutzen bei mittlerem Aufwand. Sie stellen wichtige Cases dar, deren Ausführung langfristig geplant und ausgeführt werden muss. Die letzte Kategorie ist einfach zu implementieren und erfordert geringen Auf-wand, diese können realisiert werden, wenn die Ressourcen dazu vorhanden sind (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 56–57). Im Zuge der aufgetragenen Aufstellung des Trans-formationsplans durch den BTM² ist es sinnvoll den nächsten Schritt des DCF im An-schluss zu betrachten. Dabei geht es um die Aufstellung der Digitalen-Transforma-tions-Roadmap. Dieses konkrete Ergebnis kann damit Eingang in den Transformati-onsplan des BTM² finden. Es wird im übertragenen Sinne eine Landkarte angefertigt, welche die Implementierungszeitpunkte der einzelnen Use Cases, sortiert nach den ein-zelnen digitalen Capabilities, darstellt. Je mehr Use Cases bearbeitet worden sind, desto weiter schreitet das Unternehmen dem Zustand der Digitalen Enterprise entgegen. Der übergeordnete Zeitraum zum Erreichen dieses Ziels ist mit drei bis fünf Jahren spezifi-ziert (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 57). Der BTM² fordert zur Komplettierung des Transformationsplans die Untersuchung von notwendigem Personal und der für sie ge-eigneten Trainingsmaßnahmen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 77). Bevor der Transfor-mationsplan zum Abschluss gebracht wird, erfolgt hier ein letztes Mal die Betrachtung des DCF. Der sechste Schritt des DCF beschäftigt sich mit der Entwicklung von Business Cases. Die Business Cases haben ein oder mehrere der Use Cases zum Gegen-stand. Der Business Case zeigt die realistische Ausführung des Projektes anhand von konkreten Beweisen. Dem Top Management wird damit die Entscheidung zur Ausfüh-rung des Projektes erleichtert (vgl. Uhl und Gollenia 2014, S. 57–58). Die Inhalte der Business Cases werden in den Transformationsplan integriert. Damit ist die Erstellung des Transformationsplans abgeschlossen und es erfolgt seine Bewertung mit Hilfe des 360° Risiko Assessments der BTM² Disziplin Risiko Management. Danach kündigt der BTM² die Erstellung des Implementierungsplanes für die IT an (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 78). Aufgrund der ausschließlichen Betrachtung der drei Ebenen des BE wird das Risiko Management hier nicht weiter betrachtet. Als wichtiger Bestandteil zur Be-wertung des Transformationsplans sei aber auf die Quelle verwiesen und ihre Verwen-dung als optional deklariert (Uhl und Gollenia 2012, S. 112–137). Nun folgt die Ebene der Prozesse, in der die Ausführungen des BTM² betrachtet werden. Wie zuvor liegt der Fokus auf Aktivitäten, Werkzeugen und Ergebnissen zur Bearbeitung des Geschäfts-prozessmanagements. Prozesse haben eine hohe Relevanz, weil sie die Tätigkeiten von Unternehmen spezifizieren. Eine Transformation des Unternehmens bedeutet daher auch eine Veränderung der Geschäftsprozesse. Der Fokus liegt hier auf der Neuentwick-lung der Prozesse. Die Management Disziplin folgt den Phasen des Transformationsle-benszyklus. Ziel ist die Umsetzung der Strategie in das operative Geschäft. In der ersten Phase wird der Prozessrahmen entwickelt und der Prozessreifegrad beurteilt. Die zweite Phase analysiert Ist- und Soll-Zustand der Prozesse. Zusätzlich wird die Prozessführung zur Unterteilung der Implementation betrachtet. Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Implementierung der Prozesse zum Soll-Zustand hin. Die Prozesse werden um Fak-toren zur Leistungsmessung ergänzt. Die letzte Phase befasst sich mit der Prozessüber-wachung zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Leistung (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 137). Das Business Process Management wird von den Autoren als integrierter Ma-nagement Ansatz verstanden, der Unternehmen dabei hilft, Fähigkeiten zu entwickeln und Innovationen auf Basis von unterschiedlichen Anwendungen hervorzubringen (vgl. Rosemann und vom Brocke, 2010; Hammer, 2010 und Zairi, 1997 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 138). Darüber hinaus heben die Autoren den integrativen Charakter von Prozessen hervor. Prozesse sind also durch eine Vielzahl von Faktoren charakteri-siert. Die hohe Relevanz von Prozessen ist auf ihre Schnittstellenfunktion zwischen Ge-schäft und IT zurückzuführen, so dienen Prozesse als eine Art Bauplan für die IT oder können anders herum durch neue technologische Möglichkeiten verbessert werden. Die-ses Zusammenspiel erzeugt letztlich den Wert (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 140). Das Business Process Management richtet sich nach den Ergebnissen, die in den richtungs-weisenden Disziplinen entwickelt worden sind. Als die erste ermöglichende Disziplin steht es selbst für die nachfolgenden Disziplinen des BTM², darunter Transformatives IT Management. Damit hat das Business Process Management viele Schnittstellen zu an-deren Disziplinen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 142–143). Im Folgenden werden die wichtigsten Schritte im Business Process Management mit ihren Aktivitäten, Werkzeu-gen und Ergebnissen gezeigt. Schnittstellen zu anderen Disziplinen mit Ausnahme des Transformativen IT Managements werden lediglich referenziert und als optional dekla-riert. Die Entwicklung des Prozessrahmens bietet eine erste Orientierung bzgl. der für die Transformation relevanten Prozesse (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 145). Der Prozessrahmen wird durch die Identifizierung wichtiger Blöcke des Geschäfts gebildet, dazu ist es hilfreich die Blöcke nach Kern-, Unterstützungs- und Managementprozessen zu gliedern. Beginnend bei den Kernprozessen wird das aktuelle Prozessgerüst im Hin-blick auf den Wert, der für den Kunden erzeugt wird, untersucht. Unterstützungspro-zesse sind Prozesse, die den Kernprozessen Ressourcen und Dienstleistungen zukom-men lassen. Sie werden benötigt, damit die Kernprozesse funktionieren können. Die Managementprozesse sind den anderen Prozessarten übergeordnet, geben die Richtung vor und ermöglichen ihre Evaluierung. Das Projektteam bildet die Prozesse in einer Weise ab, die für alle Teilhabenden sinnvoll ist (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 146). Konkrete Beispiele sind das Handels-H, das Consulting-C und das Universitäts-U (vgl. Becker et al. 2004 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 146). Durch Kaskadierung können die Prozesse individualisiert werden, so dass sie unterschiedliche Abstraktions-level darstellen, z. B. in unterschiedlichen Abteilungen. Schließlich können so neben einem standardisierten Rahmen, flexible Analysen ermöglich werden (vgl. Uhl und Gol-lenia 2012, S. 146–147). Der nächste Punkt ist die Prüfung des Reifegrades Gollenia 2012, S. 147–149).. Zuvor bereits im Strategieteil dieses Kapitels angesprochen, wird dazu ins-besondere auf die Beurteilung der unterschiedlichen Reifegrade eingegangen. Der Rei-fegrad hilft bei der weiteren Entscheidungsfindung bzgl. der Transformation der Pro-zesse. Zur Durchführung der Analyse des Reifegrades werden Mitarbeiterumfragen ge-nutzt. Dabei bedeutet ein niedriges Level nicht notwendigerweise einen Handlungsbe-darf. Ein Unternehmen mit der höchsten Stufe ist langfristig evtl. zu unbeweglich, um auf neue Herausforderungen zu reagieren. Während ein zu niedriger Stand in relevanten Kernprozessen bei Unternehmenswachstum unangebracht scheint. Damit ist die Ermitt-lung des Reifegrades eine Frage der Betrachtung unterschiedlicher Unternehmensteile. Einige Teile benötigen standardisierte feste Strukturen, während andere flexibler und offener sein müssen. Zum Beispiel in Abteilungen, in denen Kreativität einen hohen Stellenwert einnimmt. Darüber ergibt sich, unter Beachtung der Ziele und Fähigkeiten des Unternehmens, für jedes Unternehmen ein individuelles Gesamtbild über den Rei-fegrad (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 147–149). Der nächste Schritt ist die Etablie-rung der Prozessführung sowie der Neuentwicklung von Prozessen in der zweiten Phase. Aufgaben, Terminologie, Methoden und Werkzeuge zu den Prozessen bilden die Prozessführung und stellen den richtigen Umgang mit ihnen sicher. Zur Abbildung von Rollen und Aufgaben wird eine Entscheidungsmatrix angewendet. In der Regel können Rollen nach Prozesseigner, Prozessmanager, Prozessteilhebende, Prozessanalysten und Prozesssponsor unterteilt werden. Diese Rollen kennzeichnen eine von zwei Ebenen in der Prozessführungsstruktur. Eine zweite Ebene wird mit der Unterstützung der Pro-zesse im Hinblick auf Innovation gegeben. Eine große Rolle spielt dabei vor allem der Prozessanalyst, der die Verbesserung von Prozessen mit Prozessmanager und -eigener diskutiert. Eine weitere Möglichkeit diese Ebene zu füllen, besteht in der Etablierung von Business Process Management-Zentren (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 151). Sie dienen als unabhängige Zentren für Prozessexpertise (vgl. Rosemann, 2010 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 151). Eine dritte Möglichkeit bietet der Einsatz von Prozess Coa-ches, welche die Prozesseigner bei der Veränderung von Prozessen begleiten (vgl. No-votny und Rohmann, 2010 zitert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 151). Zur Ausrichtung von IT und Business ist ein rotierendes Verfahren, bestehend aus Prozessanalyst und Prozess Coach, denkbar (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 151). Betreffend die Termino-logie ist es von hoher Relevanz, dass alle Prozessbeteiligten die gleiche Sprache spre-chen. Der Wortlaut für genutzte Begriffe, Verben wie Nomen, muss einheitlich sein. Zur konsistenten Gestaltung ist das Anlegen eines Glossars von Vorteil. Die Business Process Management-Methode beschäftigt sich mit der Befolgung von Prozessen durch die un-terschiedlichen Stakeholder. Dabei ist es zum einen wichtig, dass die vom Mitarbeiter erwarteten Tätigkeiten und Ergebnisse, mit denen, die im Prozess beschrieben sind, korreliert. Zum anderen muss der Standardisierungsgrad der Prozesse, je nach Prozess-nutzer stimmen. Zu detaillierte Beschreibungen führen zu einer unmöglichen situativen Anpassung. Der Standardisierungsgrad stimmt, wenn er individuell abgestimmt ist und Raum zur Anpassung bleibt. Ebenfalls gilt es dazu, ein Werkzeug auszuwählen. Das Werkzeug ermöglicht die Ablage der verschiedenen Prozessmodelle und dient darüber hinaus zum Wissensaustausch (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 151–152). Vor der Im-plementierung von Prozessen gilt es, sie zunächst zu modellieren. Den drei Modellcha-rakteristika durch Stachowiak (s. auch: Kapitel 2.1) folgend, hilft ein Prozessmodell bei der Analyse und der Bewertung von Alternativen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 153). Die Entwicklung der Prozesse ist in vier Schritte unterteilt: Kalibrierung, Ist-Analyse, Soll-Entwicklung und Lösungstransformation. Die Kalibrierung beginnt mit einer groben Betrachtung der Prozesslandkarte. Als Werkzeug dient der bereits erstellte Prozessrah-men. Es geht um die Findung von Prozessen, unter Berücksichtigung der Transformati-onsziele sowie Problemen, die von den Prozessen gelöst werden sollen. Weiter nehmen die Stakeholder und ihre Ziele in Anbetracht des Prozesses eine wichtige Stellung ein. Diese Kriterien helfen bei der Identifizierung von Prozessen, ihrer Bewertung und der Ableitung weiterer Kriterien, zur Evaluierung von Alternativen. Weitere Möglichkeiten bestehen im Heranziehen von Benchmarks oder Prozess Portfolios. Ein solches Portfolio stammt zum Beispiel von HAMMER UND CHAMPY aus dem Jahr 1993. Es setzt die Prozesse in das Verhältnis, Prozesswert zu Reorganisationsbedarf. Als Ergebnis erhält das Pro-jektteam eine Liste an Prozessen zur weiteren Analyse, anhand festgelegter Kriterien (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 154–155). Im Zuge der Ist-Analyse werden diejenigen Prozesse abgebildet, die für die Transformation von Interesse sind. Dazu wird eine Mo-dellierungssprache genutzt. Der Ansatz schreibt dazu keine konkrete Sprache vor. Ge-nutzt werden kann die EPK im Zusammenhang mit der Architektur integrierter Informa-tionssysteme (ARIS), Business Process Model and Notation (BPMN), Aktivitätsdia-gramme oder Petri-Netze. Zur Auswahl der passenden Modellierungssprache sind die Aktivitäten der Prozesse im Rahmen ihrer Neugestaltung von Relevanz. Zur Anpassung von Prozessen müssen Modellierungssprachen zum einen wiederverwendbar sein und zum anderen für die Implementierung der Prozesse, eine vertikale Integration erlauben. Nachdem die Prozesse abgebildet sind, werden sie auf Verbesserungen untersucht. Als Hilfestellung dienen die Transformationsziele aus der Strategiedisziplin (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 156–158). In der Entwicklung des Soll-Zustandes geht es um das zukünftige Erscheinungsbild der Prozesse. Dazu werden die aus dem letzten Schritt be-schriebenen Ist-Prozesse genutzt und auf ihrer Basis Alternativen entwickelt. Bei der Entwicklung von Alternativen gilt es die Prozesse nicht nur auf inkrementelle Weise wei-terzuentwickeln, sondern sie im Hinblick auf einen gewünschten Endzustand neu zu ent-werfen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 158–159). Dabei helfen sogenannte Potenzielle Modelle (vgl. vom Brocke, 2009 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 159). Ausgehend von den Ist-Prozessen werden potenzielle Modelle entwickelt, die solange angepasst werden bis ihr Nutzen mit dem gewünschten übereinstimmt. Die zuletzt entwickelte Variante wird folgend in das Soll-Modell übernommen. Dazu wird der Ist-Prozess in eine sachliche und eine wert-orientierte Ebene unterteilt. Die sachliche Seite enthält alterna-tive Services für unterschiedliche Funktionen sowie die entwickelten Alternativen aus dem Kalibrierungsschritt. Die wert-orientierte Ebene beschreibt die Auswirkungen, die durch Änderungen auf der sachlichen Seite entstehen. Dabei handelt es sich um quan-titative Maßstäbe, in Frage kommt z. B. ein finanzielles Maß. Nun können auf der sach-lichen Ebene solange Veränderungen durchgeführt werden, bis die wert-orientierte Ebene mit den Wünschen des Entscheidungsträgers korreliert (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 159–160). Zur Evaluierung der wert-orientierten Ebene gibt es ein Instrument. Das Instrument führt eine Rentabilitätsvergleichsrechnung der unterschiedlichen Alter-nativen durch. Dazu erfasst es zwei Größen. Den Total Payments of Process Ownership (TPPO) und den Total Payments of Process Transformation (TPPT). Mit Hilfe der TPPO von Prozess p und Prozess p‘ wird der Gewinn bestimmt. Der Prozess p kennzeichnet den aktuellen Prozess in unverändertem Zustand. Der Prozess p‘ ist eine, mit Hilfe der potenziellen Modellen ermittelte Alternative eines Prozesses p. Nach der Ermittlung der TPPO-Größen ergibt die Differenz zwischen TPPOp‘ und TPPOp den Gewinn. Der TPPT beschreibt den, für die Transformation des Prozesses vom Zustand p nach Zustand p‘, notwendigen Kapitaleinsatz. Das können z. B. Lizenzkosten oder ein für Trainingsmaß-nahmen benötigter Aufwand sein. Daraus wird die Höhe des Investments ersichtlich. Zur Beschreibung der langfristigen Auswirkungen benötigt es einer dynamischen Kalku-lation über mehrere Perioden. Dabei ist es sinnvoll die Periodenanzahl auf die Zeit aus-zurichten, die zur Transformation benötigt wird. Dazu wird die Summe aus dem oben ermittelten Gewinn und dem Investment gebildet. Die Abbildung erfolgt in der Form einer Zahlungsreihe und die Rechnung wird für die einzelnen Perioden wiederholt. Damit können die langfristigen Auswirkungen abgelesen werden und die Zahlungsreihe bildet die Basis für weiterführende Berechnungen, wie z. B., Kapitalwert- oder Amortisations-rechnung (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 159–161). In der Lösungstransformation findet die Verbindung der Soll-Prozesse mit Mensch und IT statt. Dieser Schritt hilft bei der Vorbereitung ihrer Implementierung sowie Steuerung. Zur Abbildung der Verbindungen wird eine Prozess Implementation Matrix angefertigt. Die Zeilen zeigen die Prozesse und ihre Aktivitäten. Die Spalten zeigen die Human- und IT-Ressourcen, unterteilt nach Sich-ten. Die Matrix ermöglicht damit, die Zuordnung unterschiedlicher Rollen und IT Modu-len, hier: unterschiedliche SAP-Module, zu den einzelnen geplanten Prozessen. Damit ist die Entwicklung der Prozesse abgeschlossen (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 162–163). Es folgt die Phase der Transformierung, die das Entwickeln und Implementie-ren des Prozesscontrollings und die Implementierung der entwickelten Pro-zesse zum Ziel hat. Zur Aufstellung des Prozesscontrollings wird die Process perfor-mance measurement matrix genutzt. Ziel ist es, die Prozessleistungen messbar zu ma-chen. Dazu gilt es zuerst die Prozesse zu selektieren, die gemessen werden sollen. Zwei-tens, das Maß zu bestimmen. Drittens, die Visualisierung der Messergebnisse zu klären und viertens, das Messsystem technisch umzusetzen. Die Maße werden Key Perfor-mance Indicator (KPI) genannt. Dazu gibt es einen Leitspruch: „Was gemessen wird, wird auch ausgeführt“ (Uhl und Gollenia 2012, S. 164). Dem Leitspruch folgend, besteht die Herausforderung in der richtigen Wahl der KPI, die gemessen werden sollen. Die Matrix hilft beim Auffinden geeigneter KPI, anhand von Zieldimensionen und Controlling Objekten. Die Zieldimensionen sind im Einklang mit den Ergebnissen aus der Manage-ment Disziplin Strategie aufzufinden, während die Controlling Objekte die Prozessberei-che mit ihren jeweiligen Prozessen abbildet. Zu jeder Dimension können nun KPI fest-gelegt werden, wobei diese den SMART Kriterien folgen. SMART steht für spezifisch, messbar, ausgerichtet, realistisch und terminiert. Spezifisch, steht für KPI die von Pro-zessausführendem und Prozesseigner als für sinnvoll eingestuft sind. Messbar, steht für die Vergleichbarkeit der KPI mit Zielwerten. Ausgerichtet, bezeichnet die Einstellung der KPI auf die strategischen Ziele. Realistisch, steht für die Möglichkeit des Erreichens ho-her KPI Werte durch die Prozessausführenden. Terminiert, steht für die zeitliche Gültig-keit der KPI. Als letztes erfolgt die technische Umsetzung des Messsystems (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 164–165). Beispiele sind Kosten, Zeit und Qualität (vgl. Becker et al., 2011 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 164). Die Implementierung der Prozesse folgt weiter den unterschiedlichen, sich an das Business Process Management anschließenden Management Disziplinen des BTM². Hier sei, mit Ausnahme des Trans-formational IT Management, auf die entsprechenden Kapitel verwiesen. Sie sind als op-tional zu betrachten. Organizational Change Management (Uhl und Gollenia 2012, S. 197–228). Competence and Training Management (Uhl und Gollenia 2012, S. 228–246). Program and Project Management (Uhl und Gollenia 2012, S. 246–274). In der letzten Phase des Geschäftsprozessmanagements wird die laufende Überwachung der aus-geführten Prozesse angestrebt. Dazu hilft ein kontinuierlicher Kreislauf, der aus vier Phasen besteht. Ziel ist die Ermöglichung von adäquaten Reaktionen auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt, wie z. B. technologische Veränderungen oder veränderte Geschäftsanforderungen. Weiter wird dadurch die Identifizierung der Mitarbeiter mit den Prozessen gestärkt. Die erste Phase schildert die Messung der etablierten Prozesse. Die Soll-Werte werden laufend mit den Ist-Werten abgeglichen. Die zweite Phase dient der Analyse der Ergebnisse und der sich daran anschließenden Entwicklung eines Verständ-nisses für die Ursachen der entsprechenden Werte. Auf dieser Basis wird dann korrigie-rend eingegriffen. Die dritte Phase fordert die regelmäßige Durchführung von Prozess-Audits, so dass die Bindung von Prozessverantwortlichen über einen zyklischen Kontakt gestärkt wird. Die letzte Phase beschreibt den Optimierungszyklus. In ihm geht es um die Etablierung von teilautomatisierten Abläufen, die einerseits bei schnellen Verände-rungen am Prozess, andererseits für langfristige, kontinuierliche Verbesserung dient (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 166–167). Es folgt die Erstellung der Uhl und Gollenia 2012, S. 175–176).. Dazu wird die Management Disziplin Transformational IT Management des BTM² betrachtet. Die Disziplin enthält, über die Phasen des Transformationslebens-zyklus, sieben Schritte. In der Phase Envision geht es um die Bewertung der IT Bereit-schaft, wie sie in der Management Disziplin Strategie bereits angedeutet ist. In der zweiten Phase wird mit dem Ziel der Erstellung einer Roadmap der Soll-Zustand für die IT definiert und die Differenz zum Ist-Zustand bewertet. Die Transformationsphase etabliert die operative IT und IT Governance. Die letzte Phase dient der Optimierung der operativen IT und unterstütz bei der Implementierung eines IT Lebenszyklusmana-gements (Uhl und Gollenia 2012, S. 173). Dabei sind alle anderen Management Diszip-linen zu berücksichtigen. Auf sie sei nun verwiesen, sie sind als optional anzusehen. Program and Project Management (Uhl und Gollenia 2012, S. 246–274), Business Pro-cess Management, Value Management (Uhl und Gollenia 2012, S. 84–112), Risk Ma-nagement (Uhl und Gollenia 2012, S. 112–137) und Organizational Change Manage-ment (Uhl und Gollenia 2012, S. 197–228) (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 175–176). Der erste Schritt der ersten Phase befasst sich mit der Bewertung und Herstellung der Bereitschaft der Organisation zu einer gesamtheitlichen Lösung. Zunächst wird dazu die Transformationsbereitschaft bzgl. der IT beurteilt (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 177). Dazu wird zuerst die Enterprise Architektur (EA) betrachtet. Der Umfang der EA ist als der Prozess zu betrachten, der die Geschäftsvision und Strategie zur Ver-änderung darstellt. Dazu werden Kommunikationsverbindungen hergestellt und darüber Schlüsselelemente, Prinzipien und Modelle verbessert, so dass sie den zukünftigen Zu-stand darstellen. Darüber wird ihre Weiterentwicklung im Sinne der Transformation er-möglicht. Dazu gehören weiter Menschen, Prozesse, IT sowie ihre Verbindung unterei-nander sowie zur Umwelt (vgl. Lapkin et al., 2008 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 177). Von Relevanz ist hier die Nutzung von EA Dokumenten und ihrer Analyse, so dass geplante Programme und Projekte von der Geschäftsstrategie unterstützt werden. Dies hat die korrekte Ausrichtung von IT und Business zum Ziel. Dazu wird die IT Orga-nisation, der IT Support und die operative IT im Hinblick auf IT Fähigkeiten untersucht. Als Ergebnis erhält der Anwender die Differenz zwischen den aktuellen und den benö-tigten Fähigkeiten. Im Anschluss gilt es nun eine zukünftige EA zu entwerfen. Dabei helfen Best Practices, die Evaluierung des Ist- und Soll-Zustandes und die Absprache mit Prozesseignern. Ein weiteres unterstützendes Werkzeug dient der Ermittlung von Business Fähigkeiten. Ein Instrument zur Beurteilung und Entwicklung von Fähigkeiten stellen sogenannte Geschäftsfähigkeitskarten dar. Geschäftsfähigkeiten sind Prozessen ähnlich, wobei sie eine gröbere Perspektive einnehmen. Als Folge sind sie, in Bezug auf die Zeit, als stabiler zu bewerten als Prozesse. Die Geschäftsfähigkeiten sind von be-stimmten In- und Outputs sowie Restriktionen geprägt. Eingangsgrößen sind z. B. Kos-ten, die zur Erreichung der Fähigkeit benötigt werden oder die Priorität für die Organi-sation. Restriktionen sind z. B. Abhängigkeiten mit anderen Fähigkeiten oder regulato-rische Einschränkungen. Ausgangsgrößen sind z. B. die Wichtigkeit der Implementie-rung oder die Ressourcenautomatisierung. Die Fähigkeiten helfen bei der Erörterung bzgl. der auszuführenden Tätigkeiten im Hinblick auf bestimmte Geschäftsziele (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 177–180). Der zweite Schritt innerhalb der nächsten Phase betrifft die Planung der IT Roadmap. Dazu werden die Ergebnisse des ersten Schrittes wiederverwendet. Begonnen wird mit der IT Architektur. Sie enthält: Anwendungen, Daten und Technologie. Hier wird dem Ansatz von Commercial Off-the-shelf Software (COTS) gefolgt. Zuerst wird die Anwendungsschicht im Hinblick auf die Datenbasis und die technologische Architektur definiert. Bei der Dokumentation helfen interne bzw. ex-terne Referenzmodelle. Auf dieser Basis wird, mit Hilfe der Ergebnisse aus dem vorigen Schritt, die Differenz zwischen aktuellem und zukünftigem Zustand ermittelt. Daraufhin werden Anwendungs-, Daten- und Technologiearchitektur entwickelt und Beschaffungs-optionen bewertet (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 180–181). Im Folgenden wird in Schritt drei, die IT Roadmap erstellt. Die IT Roadmap bildet die schrittweise Imple-mentierung der Soll Architektur für die Transformation ab. Dieser Schritt nutzt dazu die Ergebnisse aus Schritt zwei. Zu beachten ist dabei, die Priorisierung der Ausführung von Transformationsgegenständen sowie die Entscheidung, ob Leistungen selbst erstellt o-der eingekauft werden sollen. Quick Wins gilt es dabei zuerst zu berücksichtigen. Auf dieser Basis werden Aufbau-, Implementierungs- und Ausführungspläne entwickelt. Diese werden dem Programm-Management zur Überwachung und Steuerung übergeben (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 181–182). Der BTM² geht hier nicht auf weitere Aktivi-täten, Werkzeuge und Ergebnisse ein, weswegen eine weitere Schilderung des Ablaufes hier unterbleibt. Der nun behandelte Schritt vier befindet sich in der Transformations-phase. Hier geht es um die Aufstellung der operativen IT und Services. Zur Ermög-lichung der operativen IT werden, unter Bezug auf die IT Roadmap, IT Services entwi-ckelt. Der BTM² hält dazu mehrere mögliche Ansätze bereit. Den Rational Unified Pro-cess (RUP), Accelerated SAP (ASAP) und die IT Infrastructure Library (ITIL) (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 182–183). Sie seien im Folgenden kurz vorgestellt. RUP stellt ein Vorgehensmodell zur Planung, Entwicklung und Einführung von Software dar. Zur Er-stellung von Softwarekomponenten wird die Modellierungssprache UML genutzt. ASAP ist eine Methode zur schnellen Einführung von SAP Lösungen. Elemente des Ansatzes können jedoch auch auf andere Standardsoftwareanwendungen angewandt werden. Es hält dazu mehrere Werkzeuge und Wissenselemente bereit. ITIL ist eine Sammlung be-stehender Best Practice Lösungen für das IT-Servicemanagement. Ziel ist es, mit Hilfe von Services erhöhte Leistungen für Prozesskunden zu erzeugen, in dem ihre Anforde-rungen erfüllt werden (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 322–327). Weitere Methoden sind durch das V-Modell oder agile Methoden wie Scrum gegeben. Der jeweils passende An-satz muss nach den bestehenden Anforderungen ausgewählt werden. Zur Entwicklung und Implementierung von Anwendungen und Services dienen RUP, V-Modell, Scrum oder ASAP. Zur Ausführung von IT Services ist ITIL geeignet. Als Nächstes folgt die Implementierung der IT Governance. IT Governanance bringt Geschäft und IT zu-sammen. Es unterteilt sich in fünf Aspekte: Strategische Ausrichtung, Werterstellung, Ressourcenmanagement, Risikomanagement und Leistungsmaßnahmen. Die Strategi-sche Ausrichtung sorgt für die Verknüpfung zwischen Geschäft und IT. Die Werterstel-lung stellt sicher, dass die IT Abteilungen die Leistungen erbringt, die zu Anfang abgesprochen waren. Das Ressourcenmanagement sorgt für die optimale Nutzung von Res-sourcen. Dazu gehören die richtigen Organisationsstrukturen und ausgebildete Fach-kräfte. Das Risikomanagement setzt einen Risiken-Rahmen, der die IT Maßnahmen im Hinblick auf Risiken verwaltet. Die Leistungsmaßnahmen umfassen die Überwachung der Leistungen der IT, in Bezug auf die zu erreichenden Geschäftsziele. Dazu kann z. B. das Werkzeug Balanced Scorecard genutzt werden. Zur Implementierung der IT Gover-nance gibt es ebenfalls ein Werkzeug, vorgeschlagen wird hier Control Objectives for Information and Related Technology (COBiT) (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 185–186). COBiT ist ein Framework für das IT Controlling. Es enthält sowohl Werkzeuge als auch Best Practices, welche die richtige Verknüpfung von Geschäft und IT sicherstellen. Dabei liegt der Fokus auf der Erfüllung von Geschäftsanforderungen durch die IT (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 327). Die letzten beiden Schritte werden integriert betrachtet. Sie gehören der letzten Phase des Transformationslebenszyklus an. In diesem Schritt wer-den die operative IT und Services optimiert und das IT Lebenszyklus Manage-ment etabliert. Die Schritte enthalten drei große Felder. Die Verwaltung von Architek-turanforderung und Change Requests, die Etablierung eines Überwachungs- und Ver-besserungsprozesses sowie eines Application Lifecycle Management (ALM). Zum Aufbau der Verwaltung von Architekturanforderungen und Change Requests müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden: Systematische Sammlung von Rückmeldungen der IT, ein Feedback Loop für die Endanwender sowie Updaterichtlinien. Dabei muss kontinu-ierlich die Möglichkeit gegeben sein, Services zu verbessern, zu ersetzen oder aufzuge-ben. Der Überwachungs- und Verbesserungsprozess ist ähnlich der Prozessüberwa-chung aus der Disziplin Business Process Management zu sehen. Die Überwachung der IT Prozesse mit Hilfe von quantitativen Maßen und ihrem Abgleich führt zur Ableitung von neuen Prozessen oder korrigierenden sowie verbessernden Handlungen. Dazu schlägt der BTM² ebenfalls die Nutzung von Überwachungstools und Methoden vor. Das IT Lebenszyklus Management wird mit dem ALM verwaltet. Damit werden Anwendungen kontinuierlich und ihrem gesamten Lebenszyklus entsprechend beobachtet und ge-pflegt. Ähnlich der Überwachung der IT Prozesse führt dies zu verbessernden Handlun-gen über die Nutzung von Tools. Schließlich vermittelt der BTM² fünf Erfolgsfaktoren für das Transformational IT Management. Generell wird die Nutzung mehrerer Me-thoden für unterschiedliche Anwendungsbereiche empfohlen. Die Kür besteht in der Wahl passender Methoden für jeden Anwendungsbereich und ihrer Integration zu einem ganzheitlich, passenden Ansatz für den eigenen Anwendungsfall. Dabei überschneiden sich die einzelnen Methoden nur partiell (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 189). Für das Architekturmanagement kommen The Open Group Architecture Framework (TOGAF) o-der Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK) in Frage (vgl. Hagan, 2004 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 189). Zur Softwareentwicklung und dem opera-tiven Management wurden entsprechende Methoden bereits vorgestellt. Für das Portfo-lio und Projektmanagement können Project Management Body of Knowledge (PMBOK) oder Projects in Controlled Environments 2 (PRINCE2) genutzt werden. Für die Ge-schäftsfähigkeiten können Motion (vgl. Lloyd, 2006 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 189) oder das Component Business Modeling genutzt werden (vgl. Pohle et al., 2005 zitiert nach: Uhl und Gollenia 2012, S. 189). Der zweite Erfolgsfaktor ist die Wiederver-wendung von Methoden, die sich als nützlich erwiesen haben. Neben der Entwicklung von eigenen Best Practices sind damit hohe Einsparungen von Ressourcen möglich (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 189–190). Der dritte Erfolgsfaktor befasst sich mit dem Abs-traktionsgrad der Transformation. Je breiter die Transformation angelegt ist, d. h. je mehr Bereiche betrachtet werden, desto schwieriger wird die Detailbetrachtung. Es gilt hier, das richtige Maß zu finden. Dazu müssen in erster Linie die Anforderungen der Stakeholder erfüllt werden (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 190–191). Der vierte Erfolgs-faktor ist die Nutzung gleicher Methoden für unterschiedliche Abstraktionsebenen. Dadurch werden Konsistenz, gleicher Sprachgebrauch und gleiches Verständnis geför-dert (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 191–192). Der letzte Erfolgsfaktor ist die Verwen-dung von KPIs, Kritischen Erfolgsfaktoren und Metriken. Die Aussagekraft von KPI wird erhöht, wenn sie nicht alleinstehend betrachtet werden. Damit gilt es mehrere KPI im Zusammenhang zu bringen, so dass sie ein System von KPI darstellen. Kritische Er-folgsfaktoren sind die Schalter, die betätigt werden müssen, damit ein Prozess oder Projekt, seiner Erwartung gemäß ausgeführt wird. KPI spiegeln die kritischen Erfolgs-faktoren in einer quantitativ bewertbaren Form wieder. Metriken definieren diese Form als finanzielle oder nicht finanziell messbare Einheit in mehreren Dimensionen, wie z. B. Zeit, Anwendung oder Abteilung (vgl. Uhl und Gollenia 2012, S. 192–193).
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